績效管理問題研究論文

績效管理問是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理問題研究的論文怎麼寫?

　　績效管理問題研究論文篇一：

績效管理問題剖析

摘要：本文着重探討企業在績效管理系統中出現的問題，以期找到績效管理工作與企業以及員工之間的關鍵連接點，最大程度的確保企業以及員工在績效工作中達到雙贏。

關鍵詞：企業;人力資源;績效管理

績效管理被認為是企業“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。企業生產力研究院和有一項調查表明，8%的被調查者認為績效管理過程顯著提高了個人績效，47%的員工不能確定績效管理對提高個人績效的效果，只有約40%的員工接受了較為合理的績效評估。從這個調查數據，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業者，以下結合本人的實際工作經驗及專業知識，對企業績效管理中可能出現的問題進行剖析探討。

一、績效管理的目標設定及其問題

首先，績效管理是執行戰略的學問。一方面，很多企業缺乏清晰的戰略計劃;另一方面，即使有一些企業擁有完美的戰略，但也只有那些徹底執行戰略的企業才能獲得成功。事實上，這句話毫不誇張的指出了戰略與績效管理之問的關聯性。因為企業戰略最終能否落地並且實現就是體現在戰略目標能否層層分解落實到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰略目標是企業實施績效管理的前提條件。

其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業獨特的經營戰略。換句話説，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決於企業本身的特定因素，如經營戰略、動態環境、發展階段、市場定位、管理方式、產品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助於組織聚焦並實現其戰略目標，從而帶來團隊和員工的成功。

二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位

績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質量，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。企業可以通過編制組織的績效管理指南，詳細説明組織引進績效管理系統的原因以及意義，並採用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統的瞭解。

三、績效管理過程沒有得到合理的管控

為了保證績效考核過程公正、有效，企業應進行如下的操作：

1.定期檢查――建立每週、每月績效進度和會議質詢系統。

2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公佈信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。

3.分享感受――推廣好的實踐經驗並用備忘錄總結沉澱到流程中。

4.及時獎懲―迅速的表明立場並且複製推廣積極的行為。

四、考核結果運用不當

很多企業績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜複雜，但是對結果的運用卻差強人意!具體來説，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。

這裏我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業生涯。關心員工的發展和成長，引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。通過績效評價的環節，同時在瞭解員工個人願望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標並努力創造實現的條件，這樣可以提高員工對企業的歸屬感，從而激發員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨着當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業創造高價值的員工並不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定製培訓項目以及個性化的發展機會等。

五、績效管理過程缺乏客觀性

傳統的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由於其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客户等等更全面的信息。績效管理全程都要堅持以事實為依據，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數據引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。

六、忽略了績效管理全程的溝通工作

績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現員工利益與公司利益一致。甚至可以説，績效管理本身就是企業管理者與員工之間的溝通橋樑。

溝通應該貫穿於績效考核的始終。這裏講的溝通表現在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道;考核的結果要及時反饋，並指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結果用於薪酬、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業採用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

總之，溝通順暢了，績效管理系統中的所有問題都會迎刃而解。

七、將績效考核當做績效管理

一些企業忽略了績效管理工作的系統性，代表性現象在於將績效考核當成績效管理。事實上載統的績效考核與績效管理有着很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業績指標並達成一致和承諾;(2)績效評估，對實際期望的業績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進行修正，並採取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區別在於.首先是着眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業戰略目標的實現。而傳統的績效考核則重點強調“事後的評價”，着眼於上級對下級的控制;其次績效管理的循環包含了績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環節，只有經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。

八、績效管理沒有全民的參與

績效管理工作是一個企業非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與並按企業要求實施績效管理方案。而在現實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現摩擦。

九、忽略了績效管理的動態性

一個績效管理週期是由績效定位和體系設計、績效監督、考核、績效反饋與改進等階段構成的績效管理循環，績效管理是一個伴隨組織發展而向前推進的.管理過程。由於組織情境是動態變化的，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統必須基於變化的主題隨時進行動態調整。

十、結束語

總之，績效管理系統是一個分步實施、逐漸完善的過程。同時，績效管理與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有着千絲萬縷的聯繫，而各系統間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會整體“崩-盤”。所以，績效管理要收到績效，關鍵在乎一個“適”字;現在“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結經驗和不足，使各級績效參與者保持對績考系統、個人進步以及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業績效管理中，積極的獻計獻策，以期組織戰略的實現。

　　績效管理問題研究論文篇二：

績效管理相關問題研究

　摘要：企業高層和下屬為了達到企業的目標，全體參加績效、計劃、輔導、考核等過程，績效管理的作用在於持續提升企業的績效，認清績效、落實績效，將對組織目標起到積極作用。

關鍵詞：績效管理;績效

績效管理是領導和員工之間就目標如何實現上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現企業目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的工作能力和素質，以改善企業績效。績效是指對應職位的工作職責多到達的階段性結果及其過程中可評價的行為。

一、實現基礎

1.目標透明。對員工實施績效管理就是為了提高員工技能，讓員工瞭解企業的發展方向和目標，讓員工自己清楚自己的目標在哪裏，如何去實現，才能給企業帶來利益。

2量化標準。對員工的考核必須是客觀的，量化考核是最好方式。多數企業的績效都無法落到實處，而是走走過場，原因是對量化管理的標準認識模糊。不客觀的考核只能是企業承受巨大的損害，人才不能合理利用，企業不能達到利益的最大化。

3.錢權關聯。績效管理是必須和工資掛鈎，這樣才能引起企業高層的重視，高層才能認真對待。利益是企業追求的目標，一旦有損害利益的因素，企業高層便會重視起來，認真處理，使企業走向正軌，走向利益最大化。

4.一把手原則。績效管理是企業的管理方式，是企業的命脈所在，是企業實現可持續發展的關鍵，更是企業實現利益最大化的主要方式，所以績效考核的所有權應由企業一手掌握。

5.常規化模式原則。績效考核滲透到平時工作的每個細節和環節中，才會體現出它的效用，因此，應遵循相關的原則。日常工作的點滴，都是作為考核的基礎，當業績取得了各種各樣的成果時，員工們看到了進步，才能更加有激情去工作，才能為實現企業的利益。績效考核不僅關乎到了企業的利益，也關乎到了員工的利益，一個公平公正的考核才能找出優秀的員工，提升他們的職位，使他們更好的發揮自己的才能，為企業奉獻自己的才華。

二、管理機制

在績效管理過程中要對企業和員工制定合理的目標，員工看到目標的可實現性，能激起心中的熱情，使他們向着企業和自己的目標前進。從而提升企業的績效;定期的有效考核，對達到目標的員工給予肯定，沒有達到目標的我們要及時指出，通過這樣的激勵機制使員工之間進行比拼，員工便會主動學習技能，激發出員工對工作的激情，這樣員工的整體素質和水平的提示，所導致的是企業的整體提升，如此企業的績效水平便會提高。企業目標、部門目標和個人目標的一致性是企業績效和組織績效能夠同步前進的前提。企業中擁有公平公正的評估系統是績效管理的重要環節。倘若沒有評估系統，那麼整個績效管理方式在企業中根本沒有起到任何作用。影響績效管理的因素有很多，我認為以下四點是最重要的，企業的內在文化，員工技能外部條件和激勵效應。員工技能是員工為企業取得利益最大化的利器，是企業的內在因素，經過培訓和開發可以提高員工的技能。企業的內在文化對於員工的感染力是很強的，好的文化可以使員工有着積極向上的心態，這樣實現企業利益最大化的可能就提升了許多。外部環境是客觀從在的不是認為可以控制的。激勵效應是企業和員工為達成目標而工作的積極性和主動性，這是主觀因素。

三、同步發展

大多數的企業採用的管理方式是績效管理全體參與的管理理念，這些企業有着明顯的推崇團隊合作精神。集體管理理念有以下特徵：一考核範圍、指標很廣泛，很難確定一些定量的質保;二是崇尚全面考核，企業和組織從上到下都要進行自我評價，而自我評價通常是不客觀的;三是績效考核，考核的結果若是不公正不公平，獎罰不分明，那麼考核工作必定不能得到全體員工的支持。績效管理中的集體參與理念對提升企業的團結精神有着積極作用，集體參與這樣凝結了企業的力量，從高層到員工一條心，這樣使企業或者組織達到預期的目的可能行大大提高。在業績的提升過程中，團隊協作在一些特殊的條件下是適用的。而不是任何條件，若在不適應的條件下適用必將有負面作用。很多企業的的考核沒有做到客觀原則，很多的人情味和拜金主義導致很多的出現考核不標準、不公平、不公正;在對自己的評價部分，出現了偏差，導致在自我評價佔有太大的份量;對員工的評價一般與薪酬的聯繫度不夠，這是對有能力員工的不肯定，是對創新能力的扼殺。導致的結果是有潛力的員工離開了企業。 使企業失去了鮮活的血液和動力，企業的利益受到了損害，無法實現利益最大化。

四、企業自管

一流企業經常推崇的是自我管理理念，管理理念的基礎建立在Y理論的基礎上，是對人性的假設認為人在工作中消耗體力和與智力，乃是極其自然的事，就像遊戲和休息一樣的自然。一般人並非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源，視人為的情況而定。員工通過對自己的指導完成企業的目標。正常人都是有獨立思考、做出判斷的能力，並不是只有企業的高層人員有這樣的能力。企業往往是給予員工權利，而不干涉下屬的工作，也很少進行控制，高層只注重結果。考核的結果能夠關乎到員工職位的提升，從而調動了員工的積極性，肯定了員工的努力成果，使員工更加努力的為企業工作，從而對企業帶來利益。要用這種模式應注意適用條件，若在不適用的條件下適用，會給企業帶來無法預想的損失，無法保證企業的利益最大化。自我管理式績效管理：在中國社會發展水平情況下，想要期望員工實現企業的利益最大化基本不太可能。其中因為員工的能力參差不齊，有的員工不能約束自己，專業知識不到位所導致的。實行嚴格的自我管理模式才能使企業利益最大化，自我管理是企業的管理方式，是員工的自我約束，自我控制，自我發現問題，自我分析問題，將被動管理變為主動管理，達到提高自我創新，自我超越，推動企業的發展和前進為目的，實現企業的利益最大化;績效管理在實施過程中若不能及時發現問題，會損害企業的利益;企業的高層要經常給予員工輔導，幫助他們提升專業知識，資源方面大力支持，但是大多企業在這個環節是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度認識問題，不能站在公司的角度從全局出發，從而不能保障公司的可持續發展戰略的實施，達不到企業管理者的目標和期望。