摘要：歷史悠久的G單位在最新一輪的事業單位分類的改革中被定位為公益二類事業單位，現又面臨全國性的績效工資、社會保險等多項改革，這些對其整體穩定發展均有不同程度的影響。G單位一方面要為政府提供決策服務支撐，另一方面也要開拓市場參與競爭，因此建立戰略導向的績效管理體系對於提升其政府服務能力和市場生存能力至關重要。本文從戰略導向的績效管理的內涵和作用入手，介紹了G單位的總體發展和績效管理情況，重點分析了G單位績效管理體系存在的問題，並從路徑和保障措施兩大方面對於如何構建戰略導向的績效管理體系進行了具體論述。
關鍵詞：戰略導向；績效管理；研究G單位
一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用
1、戰略導向的績效管理體系的定義
戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的願景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，並在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平；實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。
2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義
（1）從組織的角度看，有利於組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織願景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利於管理者真正瞭解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關係，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋樑。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時瞭解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關係變得和諧統一，調動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利於職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。
二、G單位的整體概況和績效管理的模式
1、G單位的整體概況
（1）業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務；二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究諮詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員佔比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員佔比為76%。可見，G單位的業務範圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納並擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬於知識密集型科研單位。
2、G單位績效管理的模式
G單位的績效管理基本上等同於績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出並佈置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度（20分）、工作能力（35分）和工作業績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，並對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金髮放比例、係數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，採用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位採取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。
三、G單位績效管理存在的問題
1、績效管理與發展目標脱節，個人與組織目標結合度不高
在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對於組織目標不甚瞭解，認為組織目標高高在上，與個人目標關係不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脱節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。
2、將績效管理等同於績效考評，不利於實現組織目標
績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效；而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限於績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不瞭解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那麼考核結束對於表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對於他們認清差距、提高績效並無很大幫助。將績效管理等同於績效考評，缺乏對職工行為的引導，對於個人來説，不利於改善個人績效；對於單位來説，也難於實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。
3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用
G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環境的複雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利於激勵職工和培養人才。
4、績效考評方法簡單，績效考核流於形式
G單位的考評長年採取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層後還將再次研究討論並得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。
5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節
績效溝通應貫穿於整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬於傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通。績效監控和輔導不夠及時和有效，上級領導由於工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏於對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果；而對於季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不説，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失。可見，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利於職工瞭解自身的優劣勢，也不利於共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。
6、對績效管理的重視程度不夠，疏於對考核者的績效管理培訓
G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的.主體，起着橋樑和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過於集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利於建立有效的績效管理體系。
四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑
1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性
績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標並最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處於各項事業單位的改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。
2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效
在明確績效計劃後，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效數據，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過於主觀或慣性，而是有事實和數據作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。
3、認真組織開展績效考評，採取科學合理的考評
指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助於單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自於組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什麼”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬於科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重於科研能力和素質，管理型人員應側重於管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。
4、及時進行績效反饋，有利於職工認清差距和找準努力方向
績效考核結束後，職工有權利瞭解在這一考核週期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便於使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來説，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束後，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至於一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。
五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施
1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構
要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的願景和使命，設定單位的戰略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯繫職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規範有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。
2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心
當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴於每個人以組織目標為方向併為之不懈努力。對於高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要採取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會並明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關係，讓績效管理在愉悦的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。
3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作
管理雙方在績效管理過程中均佔據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，並不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關鍵。最後，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心願意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。
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