摘要：大型工程項目的複雜性引起了管理問題, 集成化管理成為解決複雜工程中矛盾的重要手段, PMC是集成化管理的體現。近年來, PMC得到了發展, 但是也略有不足。本文通過綜述PMC在國內外研究現狀, 指出進一步研究的方向。
關鍵詞：大型工程項目; 集成化管理; PMC;
一、PMC模式國內外研究現狀
工程項目管理模式總體上經歷了從傳統的業主自行管理模式、總承包商 (EPC) 管理模式到工程管理承包商 (PMC) 管理模式的轉變。PMC管理模式為項目管理承包商管理模式, 是業主聘用管理承包商作為業主代表或業主的延伸, 對項目進行集成化管理。
(一) 概念的界定及與代建合同關係的對比。
李世蓉教授在《業主工程項目採購模式與代建制制度創新的研究》中闡述了服務採購模式, 並對代建制和項目管理承包 (PMC) 的區別做了闡述, 具體如下:
1、工程採購模式。
工程採購模式, 在我國一般稱為工程承發包模式, 或工程發包模式。發達國家業主工程採購模式具有多樣性, 除傳統DBB模式 (設計—招標—施工模式) 和在DBB模式基礎上的平行承發包模式外, 還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中, 工程總承包模式包括DB模式 (設計—施工模式) 、EPC模式 (設計—採購—施工總承包模式) 、EPC/Turn Key模式 (交鑰匙總承包模式) 。在DB模式的基礎上, 又出現了兩種承包模式:Bridging DB模式和Novation DB模式。管理承包模式, 是指最早產生於美國20世紀60年代中後期的CM模式, 它可分為CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 和CM/代理模式。CM模式在美國產生後傳入英國, 英國一般將CM/非代理模式 (或CMat risk模式) 稱為MC, 而將CM/代理模式稱為CM。
2、服務採購模式。
發達國家業主服務採購模式主要包括美國CM/代理模式、英國CM管理諮詢模式、PM模式、PMC模式, 以及專業性工程諮詢服務模式。美國CM/代理模式, 也稱為PCM。CMer, 即業主委託的工程建設管理方, 他作為業主的“代理人”, 在工程建設項目的整個建設過程中把項目的規劃、設計、施工階段看作一體的工程, 而且不同項目中CMer的職能是不一樣的;英國CM管理諮詢模式, 是指由CM公司為業主提供的項目管理諮詢服務;PM模式 (項目管理服務) 、PMC模式 (項目管理承包) 都是受業主的委託, 為業主提供項目管理諮詢服務, 但兩者的區別是:PMC模式除了完成PM模式中項目管理服務的全部內容外, 還將負責協助或完成項目融資、風險管理等原本由業主自行完成的職責, 實現對工程項目的全部管理;其他專業性服務採購模式, 如業主委託工程諮詢公司提供的某一 (些) 階段或某一 (些) 部分的諮詢服務, 如項目可行研究報告、項目評估、項目後評價等;或業主委託專業人士提供融資諮詢、技術諮詢、管理諮詢等。
圖1 政府委託人、代建單位和各參與方合同關係圖
圖2 業主、業主委託項目管理公司和各參與方合同關係圖
(二) 代建制和PMC模式合同關係對比。
政府委託人、代建單位和各參與方之間的合同關係如圖1所示。 (圖1)
業主、業主委託項目管理公司和各參與方的合同關係如圖2所示。 (圖2)
(三) 利益相關者博弈分析。
高核教授在《PMC項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學者通過建立博弈模型來解釋業主、PMC和承包商三者之間的決策過程, 進而剖析這些參與者在利益相關情況下是如何博弈的, 如圖3所示。 (圖3)
通過如下四種假設並建立模型分析參與者的利益關係: (1) PMC和承包商的收益都與他們的工作績效掛鈎; (2) PMC和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鈎 (雙不掛) ; (3) 對應於PMC與業主所籤的是建立了有效激勵機制的浮動預期收益合同, 而承包商與PMC所籤的是沒有建立有效激勵機制的浮動預期收益合同; (4) PMC的收益與工作績效不掛鈎而承包商的收益與工作績效掛鈎。並得出如下結論: (1) 在PMC和承包商的收益與工作績效都掛鈎的情形下, PMC和承包商都對各自的.委託人努力工作, 業主的收益最高; (2) 從雙不掛狀態到雙掛狀態是一種帕雷託改進, 從制度設計的角度, 我們完全可以做到, 規避逆向選擇和道德風險, 在實現自己利益的過程中, 也實現了自己委託方/代理方的利益最大化; (3) 在這幾種博弈中, 最劣的均衡狀態產生於只把承包商的收益與其工作績效掛鈎, 而不把PMC的收益與它們工作績效掛鈎; (4) 博弈的核心其實就是基於信息不對稱的基礎上, 佔用有用信息更多的一方對佔用信息不利方的剝奪。
圖3 PMC模式下兩極博弈示意圖
圖4 香港科學園二期工程項目管理模式藍圖
從圖2可以看出, 業主委託項目管理單位對勘察、設計、施工、供應商等單位的活動進行監督管理, 按照我國《建築法》的規定, 達到一定規模和投資額的項目一定要實行監理。那麼, 對於大型複雜工程肯定要實行工程監理, 建設工程監理單位是建築市場的主體之一, 它是一種高智能的有償技術服務, 我國的工程監理屬於業主方項目管理的範疇。
二、PMC項目管理模式應用案例
集成管理思想要真正的解決大型複雜項目管理中存在的問題, 必須與工程管理相關理論以及工程實踐結合起來, 才能使其具有可操作性, 併發揮應有的作用。創新工程管理系統實現對項目複雜情況的駕馭, 是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前, 對於工程項目集成管理的研究多集中於某一單個案例的描述, 在國內大型工程中應用比較成功, 比如香港科學園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學園第二期工程項目管理模式及贏值法的應用》一文中介紹了香港科學園成功採用PMC管理的經驗。香港科學園二期工程管理模式:香港科學園是由香港科技園公司負責發展和管理 (業主) , 選擇工程項目管理承包商代表業主管理工程項目, 即採用PMC模式, 實例證明該模式比較成功, 管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用PMC模式, PMC將質量管理和控制這部分職能全部委託給了畢派克監理公司, PMC作為業主代表, 只是對質量進行宏觀管理和協調, 進行程序性的審計及關鍵控制點的參與把關。 (圖4)
三、PMC項目管理模式存在的不足
綜上所述, 目前的PMC模式雖然理論研究方面有了很大的進步, 但也存在不足, 主要表現在:第一, 通過文獻蒐集可以發現, 國內PMC模式文獻比較少, 大部分主要集中在PMC和其他模式比較, 如和代建制、EPC模式的比較, 沒有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發展都是在實踐的基礎上建立起來的, 由於PMC主要應用於大型複雜項目, 項目範圍受限, 實踐檢驗不足, 相比於其他的理論建設, 這種新型工程項目管理模式理論的發展無疑受到影響;第二, 文獻中強調PM公司的作用, 沒有結合我國實際情況來分析如何運用PMC。
研究方向: (1) 我國專業複合型人才的缺乏限制了PMC模式在我國的發展。我國國內大型項目雖然大部分採用集成化管理, 但是運用PMC模式的並不多, 過程集成集成程度最高的就是採用最多的EPC模式, 原因是我國還缺乏這樣具有超高專業技術水平的項目管理公司; (2) 相關建設監管制度不完善。基於我國的實際情況, 大型複雜項目按照《建築法》的規定必須實行監理, 監理服務同樣是受業主委託的, 代表業主進行的監督管理, 這在一定程度上和PMC的任務有所重疊。借鑑前面兩個成功案例的管理模式, 應該有相關制度出台對實行PMC模式的項目准許其不採取監理措施或者有其他監管措施來避免職能重疊, 這樣不僅可以減少業主的成本投入, 還可以提高大型項目的業主運用PMC的積極性。比如, 在推行PMC模式時可以考慮引進監理公司的參與, 既利用PMC在設計、融資、風險管理、總體策劃等項目統籌管理的特長, 又能發揮監理公司熟悉國內標準規範、法律法規、施工習慣及人工成本低等優勢, 相互補充, 給業主提供一個更加優化和合理的項目管理服務, 同時對監理公司不斷提高管理水平及拓展業務範圍也提供了更廣闊的天地。
參考文獻
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