(一)建立健全投資管理體系,優化完善投資計劃管理流程,構建投資計劃管理閉環
建立健全企業投資管理體系,從企業、項目兩個層面建立投資決策管理標準體系。在企業層面,以企業健康經營、持續發展為目標,依據企業的中長期發展戰略、規劃設定投資規劃(一般為3—5年)、投資計劃目標,以企業財務、人力、管理等資源約束為邊界,通過投資計劃和全面預算管理對投資總量進行框定,實現資源的優化配置,緩解投資機會與企業能力的矛盾,協調投資與發展的關係。同時,結合對中長期經濟發展週期及產業發展預期的研判,形成總體投資規劃。在項目層面,以定量分析為主、定性判斷為輔,從項目經濟性、項目風險可控性、資金保障及合法合規角度對項目投資進行分析。在投資管理閉環系統建設上,以投資規劃為起點,分解年度投資計劃,通過立項評審、投資決策環節對投資計劃內項目進行篩選;進入項目投資實施環節後,以項目管理方式關注項目的進度、質量、投資三方面風險;項目收尾後,對連續幾個運營週期進行全範圍分析評價,形成投資後評價,與項目立項目標進行對比,分析形成投資的經驗與教訓,重視投資後評價結果在後續投資項目中的應用。最後,強調項目投資必須有進有退,建立投資退出機制(含低效資產清理),六個業務流程共同構成投資計劃閉環管理系統。
(二)以企業發展戰略為導向,將投資計劃作為企業戰略實施重點與戰略緊耦合
所謂戰略,布魯森?亨德森在《戰略的起源》中提出,企業戰略是引導並推動一家企業獲得成功的一體化選擇。因此,將資源部署到所選擇的活動上的過程即為業務規劃、投資規劃形成過程。而規劃是主動地去尋求一種能夠發展可持續競爭優勢並將其不斷擴大的行動計劃,投資計劃是企業經營計劃的重要組成部分。
第一,企業以戰略目標、資產佈局調整目標作為投資計劃指導原則,保證投資計劃與戰略方向、規劃目標的一致性。
第二,投資計劃採用“W”自上而下、自下而上相結合的制定方法,將企業戰略自上而下貫穿到各下屬公司,並要求下屬公司以企業戰略目標、規劃目標對標,及時調整本公司投資計劃,即通過集團整體規劃指引各單位發展規劃,通過上下貫通的戰略規劃確定投資的方向和重點,以有益於保證集團及業務部門的.目標、資源配置及支持機制保持統一,實現戰略規劃對投資計劃的指引與約束。
(三)加強投資計劃管理方法研究,建立科學的投資計劃管理方法
第一,定量、定性分析相結合。打破傳統投資計劃制定以定性分析為主思路,以定量、定性相結合方式展開。定性分析即對宏觀經濟、政治環境、企業戰略符合性、項目合法合規性等進行分析,定量分析即以數據分析為主,建立多種分析模型,根據企業實際情況確定模型邊界條件。建立投資項目經濟性模型,對項目經濟性(如IRR、NPV)進行指標分析;建立投資結構分析模型,確定資源配置結構和區域佈局;建立投資規模優化模型,根據規模與效益的敏感性分析識別最優投資規模;建立項目學習曲線模型,根據項目學習曲線確定項目投資計劃及資金安排。
第二,推進投資計劃管理精益化。引入精益化管理理念,根據企業管理成熟度水平逐步實現精益化管理。年度投資計劃逐步做細,要求投資計劃逐步分解至季度、月度,提升投資計劃編制準確率。推動企業3年滾動投資計劃編制,提升長期投資預測的準確性,控制企業整體投資方向與節奏。
第三,提升投資計劃管理靈活性,鼓勵企業捕捉市場機會。將企業投資總額分為計劃內投資與備用資金兩部分,在計劃內投資總額外預留一部分備用資金。與之對應,投資項目分為計劃內投資項目與計劃外備選項目兩類。計劃內投資與備用資金的比例劃分依據所在企業投資計劃管理成熟度確定,成熟度高的企業可適當放大備用資金比例,允許企業根據市場環境變化及項目研發情況及時調整投資計劃,提升投資收益。
第四,引入項目管理方法進行投資計劃管理,加強投資風險分析。企業投資計劃管理不僅是投資計劃編制環節,更需遵循“PDCA”(計劃、執行、驗證、改進行動)流程。搭建信息化平台,建立投資項目管理信息庫,對項目實施情況進行監控。加強投資項目風險分析,採用盈虧平衡分析和敏感性分析方法對項目的不確定性進行深入分析,根據企業財務狀況、風險承受能力選擇適應性投資項目。
(四)結語
實踐表明,基於對投資計劃管理方法的不斷優化與改進,能夠有效規避投資計劃管理中存在的問題,促進企業戰略落地,提高企業投資收益。
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