不確定環境下的戰略性
規劃使實施戰略的所有步驟統一於一體,戰略性規劃制定改變競爭關係步驟的順序和時間。戰略與戰略性規劃是兩類不同性質的事物。戰略的內容和邏輯性可能卓越超眾,而規劃的順序和時間卻可能明顯不適合。規劃也可能是對一項毫無價值的戰略的高度讚譽。將戰略與規劃合二為一,戰略性規劃涉及的是某一組織與其環境的關係。從概念上講,組織監測環境,將環境相關的變化影響融於企業決策制定過程,規劃新的戰略。在諸如包括世界範圍低增長、加劇的全球性競爭、技術變化導致的經營陳舊化、擺脱政府控制、信息量爆炸、迅速的原材料價格變化、無秩序的金融市場、宏觀經濟和社會政治體制的關鍵性改變等這些因素的影響下,這些變化的結果使不穩定性和流動性成為世界經濟的普遍現象。
今天,所有行業類別都存在着許許多多戰略性的選擇。企業持續不斷地創造產品生產的新方法,並將它們推向市場。悠然自得的安居地位在一個行業繼另一個行業地消失(如銀行、電子通訊、航空、汽車),市場的進入壁壘愈來愈難維持。市場敞開,新的競爭對手又從四面八方紛紛湧人。要在這樣的環境下保持穩固的繁榮昌盛的地位,企業就必須具有全新的戰略性規劃概念。第一,最高管理者必須明確自己在戰略性規劃中的作用,必須投入大量的時間來決定事物發展已成為必然,而不是僅聽一聽對事物如何發展的分析;第二,戰略性規劃一定要作為一種創意實踐,而不是一項預測任務;第三,假定未來與過去差異不大,由於對變化的第一認知,戰略性規劃過程和方法將會被人們對這一變化的固有認知觀念所替代,並將這一變化轉變為競爭優勢;第四,規劃者的作用必須從漸進主義傳播者的立場轉變到行動的改革者立場上來;第五,戰略性規劃必須迴歸於管理責任的核心主線。
不確定環境的分析
角度可以借用環境考察的流程,根據每一個企業的實際來重點判斷目前所面臨不確定環境的具體階段。
在第一階段,原始階段,環境因素的出現是不可避免的和隨機的,除了接受由於其出現而造成的每一個影響以外,不可能做任何事情來改變它。管理者可以得到戰略性和非戰略性信息,不用費力區分它們。區分戰略性信息和與戰略決策無關的信息沒有多大意義。事實上,考察環境不用管理者進行任何努力就可以做到。
第二階段,專業階段,該階段是第一階段的提升,管理者在此階段確定需要深入研究的幾個領域,然而並沒有正式的考察系統,也沒有用於考察環境的方法。此外,管理者對有關特定領域的信息非常敏感,但這並不意味着該信息一定與戰略規劃有關。
第三階段,反應階段,環境考察開始被看成是重要的工作,並且所做的努力是為了監控環境來尋找不同領域的信息。換言之,管理者充分認識到環境的重要意義並且開始牛刀小試,但是方式並不確定,也沒有系統性。環境中的每個因素看起來都很重要,並且公司到處充斥着信息。某些已考察的信息可能從來沒有被認真審閲,只有一些信息經過分析、理解和存儲。每當業界領先的企業為了響應環境的改變而以特定的`方式採取戰略行動時,處於第三階段的公司迅速做出反應,緊跟領導者的步伐。例如,如果軟飲料使用軟包裝看起來不太合適,那麼處於第三階段公司在問題還處於萌芽時期就已意識到,但卻猶豫發揮戰略性領先作用。如果業界領先的公司決定試驗性地使用紙包裝,那麼第三階段的公司將迅速做出良好反應。換言之,處於第三階段的公司理解這些未來將會產生的問題和機會,但是其管理者不願意首先採取行動,以避免問題或者投資於這些機會。處於第三階段的公司期待業界領先的競爭對手來開拓道路。
第四階段,前設階段,企業對環境考察充滿熱情,進行了系統化的努力。認真的環境考察主要集中於被認為是關鍵的特殊領域。花費一定的時間建立正確的方法論,分發已經獲得的信息並且將其應用於戰略中。第四階段環境考察的一個重要標誌是宏觀和微觀考察之間的區別。“微觀考察”指考察整個企業,在企業層面上進行。“宏觀考察”一般在產品/市場或者戰略性業務單位層面上進行。創建企業範圍的考察系統確保宏觀和微觀考察能相輔相成。系統設計用來讓不同宏觀考察工作之間進行交流,避免重複工作,避免獲得重複信息。
戰略性營銷規劃的具體措施
根據以上分析性觀點,可以從5個方面採取具體措施:追求企業的競爭優勢,將變化認定為機遇,以人為本進行管理,形成戰略性管理的組織,重點突出和靈活的管理,適應所有職能部門的管理。全面考慮這些因素使戰略性規劃更具實質意義和實際意義。
(1)追求企業的競爭優勢。在市場經濟條件下企業最為關心的是以利潤最大化方式提供服務或產品。獲得利潤最大化的關鍵是在相對於競爭對手的最佳經營業績的基礎上獲得可持續性競爭優勢。最佳經營業績至少在三個方面優於競爭對手。第一,公司必須確定無疑地設計產品/市場,這是建立在市場的實際和對優勢與劣勢的透徹理解的基礎之上的;第二,公司必須擬定製勝的商業運營體系或架構,以保證公司在創造、提供產品或服務的表現方面絕對超過競爭對手;第三,管理者必須在管理整個運營體系方面有出色的表現,不但處理好企業內部的各種關係,而且處理好關鍵性的外部關係,如供應商、消費者和競爭對手。
(2)將變化認定為機遇。組織機構內必須建立一種新的文化,即管理者將變化認定為一個機遇,並使其經營系統不斷地適應正在呈現的新形勢。換句話説,變化不應被認定為問題,而應是機遇的源泉,可以為創造性和革新提供潛力。
(3)以人為本進行管理。管理者的首要任務就是創造組織的前景目標,包括:①組織朝什麼方向發展,同樣是建立在組織優勢與劣勢的清楚研究與認知的基礎上;②應該參與什麼樣的競爭市場;③如何競爭;④所需的關鍵行動方案。下一個任務就是將前景目標轉變為現實,即開發組織的能力、迅速變革、克服障礙和決定環境。一個企業的前景的確立與實現,最重要的就是有效聘任制度、人力資源的開發和部署。
(4)建設戰略性管理的組織。管理者應致力於開拓未來時代所需的創新的自我更新型組織。組織的轉變依賴於諸多因素,如結構、戰略、系統、風格、技能、員工和價值共享。對這些因素採取以向外拓展為中心和前瞻戰略進行構思設計的組織,比那些內部發展佔主流和強調歷史因素的組織有更大的機會自我更新。
(5)在規劃過程中突出重點並靈活管理。面臨不確定的環境變動,必須以與過去截然不同的觀點看待戰略性規劃。一項每年更新的五年計劃應由正在形成的對組織選定的前進方向的擔憂取而代之。許多學者都將這一正在形成的對公司發展方向的擔憂看做是戰略性思維,即公司必須做到哪些才能夠成為智能型、目標性強、思維足夠敏捷,才能夠在不斷變化的時代中保持繁榮。重點突出就是判斷,並建立公司最佳表現領域。它要求確定不斷髮展變化的客户需求,之後開發關鍵技能,通常稱為企業的核心競爭力(corecompetencies),保證公司每一位員工都理解這些核心能力。靈活性意味着勾勒出粗略的未來發展景象(如一系列可能性),隨時做好準備,一旦這些可能性出現,立刻抓住機遇。
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