一、目標管理理論的基本觀點
1954年，彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首次提出“目標管理”概念後，目標管理理論得到完善和發展。概括起來目標管理理論思想集中體現在下列幾點：首先，目標管理強調目標的導向性。德魯克認為，“每個職務都要向着整個企業的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業的成功為工作中心。管理人員預期取得的成就必須與企業成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業成就所做的貢獻來衡量”。他進一步指出：“目標管理和自我控制是惟一能夠做到組織目標與個人目標相統一的管理原則”。其次，德魯克目標管理的自我控制。德魯克指出：“(目標管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內部控制取代外部控制。”再次，他着重強調目標的定位。德魯克對此提出了一種有效的方法，即分別確定每個領域內要衡量的指標以及這些指標衡量的標準。他分別從目標的具體性、預測性、均衡性、邏輯性闡述了目標定位原則。然後，目標管理重在“參與式管理”。美國管理學家喬治·S.奧迪奧恩指出，目標管理是“這樣一個過程：通過這個過程，組織的上級管理人員和下級管理人員共同確定組織的目標，根據對每一個人所預期的結果來規定他們的主要責任範圍，並且利用這些指標來指導他們所管部門的活動和評價每個成員做出的貢獻”。最後，目標管理是以績效為目的。在X-Y理論的基礎上，行為學派重要代表人物道格拉斯·M.麥克雷戈認為目標管理試圖將管理的重點從尋找弱點轉移到績效分析上來，以區分人的能力和潛力。為了實現這目標，個體必須確定短期績效目標和行動方案，從而可以自我衡量績效。下屬可以和監督人員共同討論他們的自我評估結果，並確定新的目標和方案。麥克雷戈進一步提出目標管理中管理者的重要角色在於溝通，而不再是監督。但在目標管理普遍存在目標分解困難的問題，他沒有進一步指出目標管理的適用範圍。
目前目標管理的理論基礎隨着人際關係行為學派的發展逐步成熟，近年來，心理契約理論受到管理界的重視，文章試圖從心理契約的視角重新理解目標管理理論。
二、目標管理理論的心理契約視角
目標管理理論從人性假設、實踐中總結而來，但是它的微觀基礎並沒有很好地解釋。例如，隨着科技的進步，從事腦力勞動的員工越來越多，目標管理中的目標分解與測量越來越困難；隨着物質生活的不斷豐富，並且全球經濟、政治、文化一體化的步伐加快，人們的目標趨於多元化，員工的需求越來越難把握，目標管理中的目標溝通變得更加困難；而且人性假設也面臨更多挑戰。
我們有必要從員工的心理對目標管理理論進行研究，本文認為心理契約理論是理解目標管理理論的新基礎。
學者們大多從心理契約的概念界定、結構維度、形成過程、違背及後果4個方面研究心理契約。等人證明了心理契約確實存在以及定義了心理契約的概念，心理契約的概念基本達成共識：它是以不完全契約為基礎的長期交易關係中，存在於契約雙方主觀意識中且各自對雙方所享有權利和所承擔義務的一種未成文的、內含的心理感知或知覺。
人們能否有效地工作，能否會對組織及其目標萌生出忠誠心、責任感和熱情，以及他們能否從自己的工作中得到滿足，在很大程度上取決於下列兩個條件：其一，僱員對於組織的期望以及組織對他們的期望，這兩種期望互相匹配的程度如何；其二，雙方實際上交換的東西的性質：是用錢來交換花在工作上的時間；用社交與安全需要的滿足來交換努力工作與忠誠心；用自我實現的機會和挑戰性的工作任務來交換提高了的生產率、優良的工作質量和在為組織的目標服務中的創造性努力；或是這些以及別的一些東西的各種各樣的組合。簡而言之，心理契約的前提是要明白期望的匹配性與期望的性質。
在目標管理中，僱主與僱員的期望（目標、責任、權利等）常常出現偏差，這偏差可能造成心理契約破壞。等人認為組織有意違約、無力兑現和契約雙方對承諾或責任的理解不一致是造成心理契約破壞的三大主要原因。其一，當個體感到組織是故意違反對員工的承諾時，會導致心理契約破壞的產生；其二，有時組織代理人雖然清楚地知道組織破壞心理契約可能導致的負面影響，但是在無法預料或控制的經濟或環境變化等因素的影響下，組織沒有能力兑現當初對員工的承諾，因而也會導致心理契約破壞的產生，如在經濟危機時期，組織不得不採取限薪、裁員、重組和併購等措施來維持組織的生存與發展；其三，當契約雙方對於契約中承諾或責任的理解不一致時，也可能會產生心理契約破壞。員工在被僱傭前，由於與組織之間缺乏充分的交流與溝通，因而與組織代理人在僱傭協議的理解上可能存在着分歧。這種分歧越大，心理契約破壞產生的可能性也越大。因而除了組織因素以外，員工自身的主觀因素在心理契約破壞產生的過程中扮演着十分重要的角色。
造成心理契約破壞因素和心理契約的交換條件是目標管理成功實施的前提。目標管理中，員工滿意是一個長期的過程，而不是採用欺騙的一次博弈，所以員工的期望以及破壞這些期望實現的因素是目標管理研究重要而困難的內容。
從心理契約違背及後果角度研究中，由於在目標管理中員工自己設定分目標，設定目標的過程就是組織與員工的期望相一致的過程，所以可以減少僱傭雙方的心理契約的破裂與違背，從而調動員工的積極性。
三、心理契約對目標管理理論的啟示
心理契約理論從前提條件以及心理契約違背兩方面認識目標管理理論，開闊了研究者的視角，本文認為它對目標管理理論有如下啟示：
（一）目標管理主要適合非腦力勞動的企業。在從事腦力勞動的行業中，目標分解相當困難，其原因主要有三：首先，未來環境的不確定性。企業經營環境是隨顧客需求而不斷變動，顧客需求只能有限預見而難以支配，所以它是一個隨機變量，腦力勞動者履行其承諾（目標）變得更加困難；其次，目標分解的參數難以確定與測量。如現代公司的研發部門，本身是一個風險部門，其產品的研發成功與否是不確定的，其中員工的創意也不能預料，他們的工作很難通過制定目標和計劃，然後層層分解來完成；而且影響研發的`成功因素至今不清楚，無從談及這些因素的量化；最後，員工對自身能力的估計不準確。大多員工對自己能力估計偏高，使得他們偏向於較高難度的目標，這與目標的激勵程度有很大關係，高難度目標成功完成的獎勵高，員工就會制定高難度目標，反之，也成立，所以分解的目標完成的難度較大。
（二）目標管理需實現全員溝通。先有目標然後再製定計劃，目標管理中的目標是層層分解下來，它是由上級與其直接下級參與，並且在上一級目標範圍內討論而產生的，所以既體現了“參與式管理”的特徵，又體現了目標由上而下細化的科學過程。目標管理應是連續循環的過程，而不是僱主與僱員一次性的心理博弈，所以企業必須着眼未來，提高員工的滿意度，產出滿意的產品。由於僱主與僱員雙方信息缺乏，產生了心理契約破壞的三大主要原因，要解決信息缺乏以及信息不對稱帶來的弊端，只有讓雙方充分的溝通，瞭解雙方心理期望是否匹配以及期望的性質（情感或物質）。
（三）目標管理應考慮成本與收益。目標管理中的管理者的管理方式不再是傳統的監督，而主要通過溝通產生激勵，這也是目標管理最成功之處。在傳統制造業等主要從事體力勞動的行業中，經理的主要職責就是監督和控制，因為這些體力勞動者的成果容易量化，便於監督，於是經理分享工人創造的收益。而在現在企業，腦力勞動者越來越多，他們工作難以量化和監督，經理的主要職責從監督轉向激勵，而激勵主要通過溝通的方式，使僱主與僱員目標隔閡減小，完成企業總目標。所以目標管理要考慮企業的溝通成本與激勵的收益，收益只能在事後得知，它預先為未知數，但溝通成本能控制，溝通的強度與目標實現的概率成正比，但與成本也稱正比，所以溝通的強度與溝通的成本一定有個平衡點，企業可以找到這個平衡點來權衡是否採用目標管理。
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