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內部審計的需求調查及發展方略
摘要:近年來，伴隨着變化多端的國內外形勢，我國全面深化改革的進程不斷深入，並且深刻探索了依法治國這一重要目標進行了深刻探索，因此我國在國家治理的許多領域都得到了全面的發展和突破。通過充分了解和熟悉我國某內部的審計需求情況，在一定程度上將有助於內部審計工作水平的顯著提高，因此強化對內部審計需求調查與制定一定的發展方略勢在必行。
關鍵詞:內部審計;需求調查;發展方略
為全方位的實現對內部的有效控制和降低風險，人們越來越重視內部審計工作，其具有一定的獨立性與客觀性，其他方面很難對它造成影響，其目的在於科學改善組織的工作價值，能夠各種風險管理和內部控制進行系統性、規範性的改善。
一、準備調查問卷和發放
(一)調查問題
從當下所蒐集到的資料情況來看，關於內部審計需求方面的研究少之又少，進行內部審計的原因主要體現在兩方面：一方面，受到國外法律的要求（外部原因）；一方面，自身進行發展的需要（內部原因）。內部審計的需求將直接對內部審計最大功能的發揮起着決定性的作用，為此需要接受調查的人員能夠回答以下幾個重要問題。（1）組織有沒有建設審計機構的打算或者建立的原因是十分？（2）根據重要性對內部審計機構的需求原因進行排序？（3）內部審計機構具備的優勢功能體現在哪裏？（4）對內部審計起到干擾作用的問題是什麼？（5）對內部審計機構的作用發揮起到決定性作用的因素是什麼？
(二)問卷説明
在對問卷內容進行設計時，具體主要對兩方面進行了綜合考慮，即基礎信息（調查者的單位、年薪、職位，單位的人數和性質，和單位內部審計機構的關係等）和內部審計機構的具體需求情況（也就是需要調查人員能夠回答上述問題）。在將問卷內容準確的明確下來以後，可以通過進行一個小規模試驗來檢驗其中的問題，避免出現一些非常有歧義和不容易理解的語句、問卷發放的方式是否能夠讓人接受等，之後需要根據試驗結果對問卷內容進行不斷的修改和完善，最後進行正式的問卷調查。
二、調查問卷的結果與分析
(一)結果
通過詳細的統計數據發現，調查訪問的單位中佔比重最大的是國企，然後是民營；訪問的人中佔比重最大的是從事審計工作的人員，其次是部門負責人、其他參與調查的人員（主要以對公司財務負責和管理風險的人員為主）；接受訪問調查的人員職務中佔比重最大的是單位領導、其次才是其他職位人員，如副領導等。其他數據説明儘管內部審計機構在絕大多數單位中都設置，但是其規模都比較小。
(二)分析
通過排序各類數據的分析結果，不管是哪種組織，對內部審計工作起決定作用的關鍵因素便是來自於領導的重視，其次是從事審計工作人員的綜合素質。因此，審計機構的快速發展在一定程度上與領導的重視和人員素質有很大的關係，首先領導需要強化對審計存在的重要意義，通過對審計工作的批准，需要相關人員具備高水平的素質要求，以此為後續工作的順利進行提供重要的保障。
三、內部審計發展的重要方略
(一)相應規章制度的建立與健全
現階段，大部分公司內部審計機構的建立在很大程度上取決於上級領導的強制要求，強制在其中發揮着舉足輕重的作用，而這些強制通常缺乏相關法律法規的支撐，進一步發展很難實現。因此，我們需要建立和健全相應的規章制度，以此來明確內部審計的目標和體制，吸引更多的公司來實踐，相應的也會極大的提高工作效率。
(二)強化領導對於內部審計工作的認識
由於領導的重視在很大程度上將直接決定着內部審計工作作用的發揮，因此便需要提高領導對於內部審計的認知程度。同時，相關人員應該積極的將相關的'情況及時向領導反映，藉助各項數據資料和相關案例將內部審計工作的作用傳遞出去，使其能夠提高對內部審計工作重要意義的認識，從而便可以為後續工作的順利開展提供重要的保障。
四、結束語
通過一系列的調查與研究，本文對審計工作開展造成影響的各種因素進行了客觀的分析，在此基礎上從相應規章制度的建立與健全、強化領導對於內部審計工作的認識、促進審計人員專業素質的顯著提高以及實現對內部審計機構的科學優化等方面提出了內部審計發展幾點的重要方略。
參考文獻：
[1]王兵,劉力雲.中國內部審計需求調查與發展方略[J].會計研究,2015,（02）.
管理會計應用指引的戰略管理
摘要：管理會計由於其重要性，在經濟生活中起着舉足輕重的作用。然而管理會計應用指引中的“戰略管理”需要兩者有機結合。本文針對管理會計應用指引的“戰略管理”，對戰略與戰略管理含義、企業戰略層次區分進行了分析，探討了管理會計與戰略管理有機結合有效途徑。
關鍵詞：管理會計；戰略管理
每一個成功的企業都有一個正確的戰略，每一個失敗的企業背後都隱藏着一個錯誤的戰略，戰略對企業的生存發展、成功、失敗起着決定性作用。隨着我國經濟改革的不斷深化，中國企業已步入戰略管理時代，要不斷適應戰略環境的變化，為獲得可持續的競爭優勢通過資源匹配與模式創新來實現，丟掉“撞大運”的幻想，放棄“一招鮮”的依賴，通過培育、保持和不斷更新核心能力來奠定企業競爭力。
1明確戰略與戰略管理含義
戰略是企業從全局考慮做出的長遠性謀劃。企業戰略是對各種戰略的統稱，其中即包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略等，它是企業為求得長期生存和不斷髮展而進行的具體性謀劃。它是企業設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢一系列綜合的約定和行動，企業通過制定各種計劃，確定的經營範圍、成長方向、競爭對策和資源配置綱要，從而實現其宗旨，願景和目標。企業宗旨和願景的要求企業戰略體現，確定的綜合性的計劃是為了實現戰略目標。通過戰略企業來實現戰略目標，進而體現了企業宗旨的要求和逐步實現對願景的追求，企業戰略相對一些戰術的計劃而言，具有方向性、長期性和整體性特點。戰略要指導企業做正確的事，而戰術計劃要指導企業正確地做事；企業戰略是在變化的環境中面對激烈的競爭而確定的，它又具有應變性、風險性和競爭性。從一般意義來説，戰略管理可以使企業更生動而不是被動塑造自己的未來。
它使企業勇於創新，領導潮流，而不是被動地對環境變化做出反應，對此柳傳志曾形象地説過：“中國的企業要向巨頭們學習戰略管理，沒有戰略，明天就吃不到飯；而戰略不合理，也許今天就餓死”。戰略管理更重要的貢獻是制定這一決策過程，不在於成功決策本身。進行戰略管理的關鍵是成功溝通。戰略確定了企業發展的基本方向，為組織繪製出了航線；戰略注重集體努力，促進了綜合的協調情；戰略定義了組織，提供了理解自身的捷徑；戰略提供了一致性，可以減少模糊性，提供有序性。戰略管理活動也是戰略管理過程，包括戰略制定、戰略實施和戰略評價和控制三個基本階段。不論是企業的環境研究、企業發展方向、任務的確定，還是長期目標、戰略方案的制定、選擇和確定，它們都是戰略制定階段的活動。戰略制定階段的分析、研究、設計、規劃等活動所佔比重較大，企業決策者和決策參謀人員的研究能力、經驗、企業的決策信息系統建設水平等是保證戰略制定階段工作質量的關鍵。
一些環節如戰略的設計和選擇等事先考慮到戰略實施過程組織協調的難度和成本，不考慮可操作性的規劃不具備理性基礎。戰略管理的行動階段體現的是戰略實施，該階段的主要任務即包括資源配置、組織調整和企業文化重塑又包含政策設計、年度目標的制定和分解等。要求組織上下統一認識、步調一致，圍繞具體目標，行之有效地開展工作。戰略實施往往涉及組織變革，組織溝通、學習的任務較為繁重，要求企業領導和領導羣體積極努力，以飽滿的工作熱情，影響和爭取全體員工的支持，排除各類干擾和阻力，為實現企業既定目標開展卓有成效的工作。測評戰略實施的績效，發現戰略問題並加以修正，是戰略評價和控制階段的主要任務。評價和控制主要要解決兩個方面的問題：一是根據內外部環境變化的最新信息重新審視、檢驗既定戰略的理性基礎，二是根據發現戰略實施中出現的主要問題，研究解決方案和措施。既定的戰略為企業各類活動和組織行為規定了中心座標，但戰略實施的過程控制要求更為具體有效的評價和測度手段以及企業信息反饋系統的支持。
2正確區分企業戰略層次
企業目標具有多元性，既反映企業的總體目標，又體現企業內各層次的目標以及經濟經營項目目標，各層次目標之間有機地構成了一個完整的體系。企業戰略不僅要説明企業整體目標以及每部門的目標及其實現的方法。因此，企業戰略分三個層次，其中總部制定總體層戰略，經營單位制定業務層戰略，部門制定職能層戰略。總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱，包括髮展戰略、穩定戰略和收縮戰略。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什麼業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的那邊條件，應該在那些經營領域內進行生產經營，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何資源配置（投資組合）以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
業務層戰略又稱經營單位戰略。業務層戰略着眼於企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對於總體戰略有一定的獨立性，影響着某一類具體的產品和市場，是局部性戰略決策，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。職能層戰略又稱職能部門戰略。職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，協同作用和資源配置通常是職能層戰略中最重要的組成部分，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。
其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，為負責完成年度目標提供具體指導，由職能層的管理人員在總部的授權下制定，並使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。簡而言之，公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯繫、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。
3清晰管理會計與戰略管理有機結合
管理會計是支持戰略管理落地、量化戰略管理的有效途徑。利用預算、成本、績效等管理會計工具的方法，企業可以對戰略管理進行量化分析，讓戰略管理變得更科學、更可靠、更而有據可依。戰略管理是一個完整的閉環：依據企業的戰略規劃，對企業的戰略加以分析、制定與控制，最終促使企業順利達成企業目標。
3.1管理會計對戰略管理支撐作用的具體表現
（1）戰略分析環節，需要量化的數據支撐。隨着精細化管理時代的來臨，傳統模式下使用的PEZT、ZWOT等定性分析模型日漸暴露出原有分析法的模糊性和不確定性。然而成量化管理為核心的管理會計，可以藉助“模型分析法”對內外部環境進行多維度的、可量化的分析，這正好彌補了單有分析方法不足，讓戰略分析更“接地氣兒”。（2）戰略制定環節需要預測政策。第一，利用管理會計工具方法，可以企業的未來進行科學規劃。管理會計的核心管理之一就是預測。在企業長遠目標與經營方針的基礎上，管理會計利用定量分析模型，針對企業未來的量、本、利甚至資金的變化趨勢做出預測，從而幫助企業管理者進行經營決策，輔助戰略制定。
第二，利用管理會計工具方法對企業的經濟資源進行合理配置。預算管理就是對企業的人、財、物等經濟資源進行合理分配，同時通過績效管理對戰略進行分析評價，幫助管理者隨時調整資源配置，提高經濟效益。第三，戰略管理者讓管理會計和財務工作的目標更強，方向更加清晰。管理會計通過參與戰略管理，更瞭解管理者所思所想，更瞭解企業全局的長遠謀劃，從而使預測目標的制定清晰的依據，使財務管理的工作方向更清晰，從而提升財務人員的價值創造能力。
3.2預算是戰略管理落地的最佳的工具
預算管理是落實戰略目標、戰略執行中原最重要的工具之一，他上接公司戰略，下接公司運營。（1）預算能發揮戰略支持作用，它將戰略思想轉化為具體行動，減少“戰略”的空洞感。預算不僅明確了企業幫助協調和控制一定時期內的資源的獲取、配置、和使用的經營總目標，而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向與其他部門以及一個整體企業之間的關係，企業將根據戰略對經營目標進行分解落實“化戰略為行動”，確保企業發展和經營目標的實現。（2）預算能發現資源配置作用，它對資源進行合理配置，輔助戰略目標的落地執行。實現最優資源的配置，要通過對資源的預算編制協調，而實現企業整體戰略目標，需通過預算的執行控制、分析、調整。顯而易見，缺少了管理會計這一“量化管理”抓手，戰略管理如同“空中樓閣”。
反之，管理會計的參與讓戰略管理“如虎添翼”，讓戰略管理落地“水到渠成”。對中國企業來説，隨着越來越不以低成本競爭趨勢的發展，企業越來越在成本、價格方面失去競爭力，現代企業越來越大的價值是在無形資產方面，我們所尋找新的價值增長點不再是生產低廉的產品，戰略的執行就變得越來越重要。管理會計的職能與企業目標緊密相連，企業為了實現一定的經營目標，首先要通過決策程序確定最優方案；然後再對所確定的最優方案進行加工彙總，形成企業生產經營的全面預算，它集中反映了整個企業在該時期要完成的總目標和任務。管理會計的目的是協助企業達到其目標，企業管理會計是企業協調管理系統與企業生產系統之間的信息轉換器。
參考文獻
［1］趙春明.企業戰略管理——理論實踐［M］.北京：人民出版社，2009.
［2］顧天輝,房藏濤.徐彬企業戰略管理［M］.北京：中國經濟出版社，2010.
［3］曲飛揚.圖看懂《管理會計應用指引第100號——戰略管理》［N］.管理會計網,2017-12-7.
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