內容摘要：從我國中小銀行的實際來看，由於目前的發展水平還比較低。本文從中國中小銀行存在的困難與問題出發，進行簡要解析，進而對未來幾年中小銀行的發展趨勢進行了前瞻。探討中小銀行在穩步發展中尋找新的突破途徑和方法。
關鍵詞：中小銀行 發展趨勢 管理改革
一、引言：
對我國的中小銀行而言，近年來出現了投資規模較小、管理較亂、信譽欠佳、風險增加等一系列問題，發展逐漸陷入了滯緩的困境。入世以後中小銀行的生存空間開始遭受進一步的擠壓。在此情況下，管理制度改革已成為中小銀行進一步發展的必要選擇。
二、中國中小銀行現狀
我們要清醒地認識到，中國中小銀行在改革和過程中還存在着一些困難和問題，在向現代金融制度邁進和縮小與大型商業銀行體制之間的差距過程中，還有不少障礙要消除，還有不少瓶頸要疏通。
(一）、中小銀行的業務和產品單一。中小銀行經營的業務種類和提供的業務和產品功能單一，缺少集儲蓄、理財、信用卡為一體的綜合業務產品;貸款業務仍為利潤的主要來源，業務領域較窄。中間業務佔比較低，諸如保函、承諾、擔保等中間業務尚未開展，貸款品種中的創新產品特色不鮮明、吸引力不強。
(二）、中小銀行的影響力小。中小銀行由於發展歷史較短，積累的顧客羣數量顯然無法與大型銀行相提並論，口碑宣傳效果較差，品牌影響力不足。加上其股權結構較為單一，嚴重影響其正常發展。
(三）、中小銀行的盈利壓力將會更大。相對於大型銀行，中小銀行的收入來源更依賴於利息收入。以近三年為例，大型銀行的非利息收入佔比基本都超過20%，而絕大部分中小銀行的非利息收入佔比都在20%以下，有的甚至低於10%。利率市場化將引致銀行在爭奪客户方面展開激烈的價格競爭，最有可能出現的局面是存款利率上浮和貸款利率下浮，特別是中小銀行對大客户的.議價能力有限，這將進一步壓縮中小銀行的利差，給其盈利能力帶來更大的挑戰。
(四）、中小銀行的風險管理壓力更大。利率市場化後，銀行的資產和負債面對的將是利率頻繁變動的市場環境，銀行賬户的利率風險以及交易賬户的市場風險將會明顯加大。同時，利率市場化將推高資金趨利性，資金提供者可能在銀行市場、貨幣市場和資本市場之間頻繁調撥資金，將加劇銀行存貸期限錯配，推高流動性風險。此外，利率市場化要求銀行根據不同客户實行差異化定價策略。而與大型銀行相比，大部分中小銀行資金實力有限，風險定價模型發展滯後，難以對風險成本和費用分攤等進行科學量化，定價模刑尚無法針對不同產品、不同客户講行差異化定價。
三、中小銀行發展趨勢的整體思路
中小銀行必須認清未來發展趨勢，為進一步深化改革、謀求更大發展而整理思路：
(一) 大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。
(二) 推動我國中小銀行體系的購併重組，提高我國中小銀行業的競爭力。
(三) 加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展。
(四) 提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。
四、中國中小銀行的具體管理制度改革之路
（一）大力發展新興業務，積極推進經營收益的多元化。
以投資銀行業務、資金業務、財富管理業務、財務顧問業務、資產託管業務、新興支付結算業務、非銀行產品代理銷售業務、電子銀行業務為代表的新興金融業務不佔用或少佔用經濟資本，營銷不過於依賴物理渠道資源，屬知識密集型、智能型業務。在商業銀行傳統存貸利差縮小、盈利空間面臨挑戰的背景下，新興金融業務正成為商業銀行新的利潤增長點和轉型着力點。商業銀行尤其是中小銀行不應盲目開展新興金融業務，也不應侷限於某一種經營模式，而應根據每一項業務的具體特點和本行的管理水平、技術水平、財務實力、內控能力、人才結構、客户結構、網點佈局等，選擇適合本行特點的多樣化發展方式和業務經營模式。第一步是通過與比較大的證券、保險、信託、基金、期貨等金融同業進行業務合作，積累經驗、鍛鍊隊伍、培養人才；第二步是嘗試控股經營，在政策允許的情況下，通過發起設立或收購等手段投資、控股基金管理、信託、金融租賃、保險等非銀行金融機構，進入其他金融領域，形成新的利潤增長點，提升對客户的綜合化金融服務能力和水平；第三是相互滲透融合性經營，通過相互參股、相互控股等合資經營方式，滲入投行、保險、證券業，開展綜合化經營，形成網點資源、客户資源、業務資源、技術資源、人才資源共享的合作機制，發揮銀行業務和非銀行業務的協同經營效力；第四是從事客户金融資產綜合管理經營和財務顧問業務經營，通過大幅提升電子化、網絡化等多渠道經營、服務水平和IT服務支撐能力，提升商業銀行客户金融資產集約化經營管理水平，通過提供安全、優質、高效、快捷的財富管理服務，滿足客户多元化、多樣化財富管理需求，大幅提升商業銀行經營效益。
（二）銀行業的兼併重組增多，銀行規模向大型化發展
在我國，由於銀行產權結構的封閉和凝滯，以及地方保護主義的影響，銀行之間的兼併重組較少。但對於新型商業銀行來講，規模小、網點少、無法形成規模優勢的問題始終困擾着新型商業銀行的發展，新型商業銀行一直在探索通過兼併重組的方式實現資產規模的有效途徑。
（三）加快銀行電子化建設，加速推進網上銀行發展
電子銀行是對大眾客户提供標準化服務，對高端客户提供差異化和個性化服務的平台，是對內實現分流，降低服務成本，對外延展客户接觸面，吸引客户的重要手段。據最新統計顯示，2012年一季度我國網上銀行市場交易額達218.58萬億元，環比增長4.1%，同比增長37.3%。截止2012年3月底，網上銀行註冊用户數達到4.56億。而素有“指尖上的銀行”美稱的手機銀行近年脱穎而出，爭寵銀行業的電子渠道服務。根據全球技術研究和諮詢公司Gartner預測，2012年全球移動支付交易價值將超過1715億美元，移動支付用户數量將達到2.122億，到2016年，全球移動支付預計將達到6170億美元，擁有4.48億個移動支付用户。現代銀行業已不再是鋼筋水泥的物理網點競爭，而是電子渠道的競爭。
首先構建新
型網點運營模式和全新網點格局。通過自助服務區、低櫃服務區、理財服務區的分區模式，實現以自助服務區在前分流大多數交易、客户經理服務區居中引導和營銷、人工服務在後輔助辦理業務的新型網點運營模式。通過新建或改造新型營業網點，引入具有銷售功能的自助銀行，提高現有綜合網點內的自助服務比例，實現以人工櫃面交易為主向電子銀行自助交易為主的網點經營模式的轉變。其次是豐富自助銀行服務功能。打造集現金和票據自助設備、網銀交易終端、遠程視頻服務等為一體的全功能自助銀行，強化自助銀行和自助設備的營銷功能，在交易過程中實現對目標客户的精準營銷，將自助銀行從處理現金業務為主轉變為銷售與服務兼備，個人與企業服務齊全的全功能服務網點。
依託多元化電子渠道進一步開發新型個性化金融產品，如近年來以個人網銀為代表的無卡電子賬户、以手機銀行為代表的無卡取現業務、以遠程智能櫃員機為代表的自助髮卡、以電話銀行為代表的人工代客交易及遠程簽約等交易功能，在顛覆傳統金融櫃面服務理念的同時，進一步提升了用户對金融電子化產品的興趣。截止至2012年3月，國內五大行平均電子銀行業務分流率已提升至50%以上，而更多的銀行將電子銀行分流率達到70%設定為短期目標。
（四）提升風險經營與管控能力，清理中小銀行的不良資產。
成立全行業的資產管理公司（AMC）。為解決四家國有銀行的不良資產問題，我國已經成立四家國有資產管理公司。但是，對中小銀行的不良資產處置尚無有效的措施。長此下去，必將影響並已經影響到中小銀行的生存和發展。對此，可以比照美國、日本等國家的全行業資產管理公司模式，建立我國中小銀行全行業統一的資產管理公司，對有問題中小銀行進行清理。全行業資產管理公司是整個銀行業或某類銀行發生全行業的不良資產危機時所採用的一種方式。全行業資產管理公司將危機銀行的不良資產歸集到一個資產管理公司，由其統一進行管理。例如：美國在解決其儲蓄貸款協會的不良資產問題時，成立了一家“債權重組信託公司”（RTC）來負責400家以上的有問題銀行的不良資產的管理和清算。日本為解決其銀行系統的不良資產問題也成立了日本版的RTC.中小銀行的全行業資產管理公司可由人民銀行協調組建，由各中小銀行投資入股，其收購不良資產的資金來源有三：①財政資金投入；②中小銀行的呆壞賬準備金；③管理公司以發行基金的方式籌集資金。
給予“借船出海”的政策。四家國有資產管理公司的運作規範以後，可給予其代理中小銀行清理不良資產的資格，准許中小銀行委託已成立的四家國有資產管理公司代理其清理本行的不良資產。或者按照市場運作的方式，由中介機構對中小銀行的不良資產進行評估，然後折價出售給四家國有資產管理公司。實現中小銀行不良資產變現，提高其資產的流動性。折價的損失可在以後年度利潤中進行彌補。四家國有資產管理公司運用其有效的清理手段對收購的不良資產進行集中清理。
總而言之，假如中小銀行能夠藉助高新科技，新業務渠道，通過兼併重組等手段的破原有的市場格局，打破原有的業務模式，創造出新的業務，新的商業模式和盈利模式，中小銀行仍有實現趕超的機會。
參考文獻
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