何運用好費用管理對公司的發展將起到非常大的作用。下面是小編給大家整理收集的關於企業管理建議書範文，希望對大家有幫助。
以我個人的理解：公司的管理經營角度，主要是圍繞人、財、物、信息、法、環境六 個環節，“人”包含了人力資源管理、團隊管理等等與人相關的因素，“財”包含了銷售業績、費用、現金流、銀行存款、貸款、融資等等與資金相關的要素，“物”包含了工具、設備、機器、存貨、固定資產等等與資金相關但以實物方式體現的要素，“信息”包含了制度、流程、客户資料、數據、內部信息、外部信息資源等等以無形方式呈現的因素，“法”包含了國家制度、行業規範、與我司產品線代理或銷售相關的國家的制度、環保等等非我司可控的但實在對我司產生重要影響的無形因素，“環境”包含了世界的經濟環境、中國的經濟環境、深圳的經濟環境、人才的環境等等因素。因此作為我們每一位管理者都必須時刻注意這些因素，這些因素始終會相互影響和制約，對我們的戰略目標實現都會起到非常關鍵的作用。
作為商務部經理，對於自身所學知識和項目管理理念的運用，個人在對公司的管理及發展整理完自身的思路後，希望以建議方案書的形式提出，並能對公司的管理和發展起到作用。因為是以建議為主，對於公司的優勢不在此做過多的分析，主要是針對目前公司內部存在的不足以及需改進的地方提出建議方案。其中可能會有我個人主觀意識上的判定失誤、狹隘或是過於偏激的方面，請張總和應總見諒並忽略。
1、首先每年都應對公司進行全面的SWOT分析，並傳達到每位中層幹部。
2、在公司三年上市戰略目標非常明確的時候，應制定戰略分解的詳細計劃以及時間表。因戰略分析的詳細計劃關係到每個部門，建議在各自做出自己部門的計劃後，以中層幹部會議形式進行討論並明確。計劃的時間表應儘可能詳細、明確，最重要的是各部門之間的計劃關聯性要非常強，以公司總經理為主導來確定和推動。對於分解後的戰略計劃必須進行監控，根據實際情況來不斷調整和修訂，再討論確定調整和修訂後的計劃與三年上市的戰略目標之間的差距，分析並提出解決方案以最終達成公司三年上市目標。
3、作為公司的最高層應全面分析公司中層幹部的優點、缺點以及潛力，充分挖掘和運用現有的資源，最大程度激勵和調動中層幹部，由中層幹部來激勵和調動全體員工，從而做到信息的有效傳遞、內部資源的最大化運用。
4、公司管理的合理、充分授權以及控制。建議在做好全面預算的`基礎上，對公司總經理、各部門經理授予一定的費用使用權和決策權，費用對於公司既是成本但更重要的費用也是資源，如何運用好費用管理對公司的發展將起到非常大的作用。
5、團隊的培養和提升是關鍵必須通過績效考核的手段來強化到每位中層幹部處。每位中層幹部都有必要培養自己的團隊人員的素質，只有將所有的員工在各自崗位上的能力都培養和提升了，才能有效分擔從高層而下逐級傳遞下來的任務從而實現公司的總體戰略目標，也才能做到公司的整體運作不會因為損失了某一位重要幹部而導致效率極大降低或是存在的隱患。
6、信息化管理手段的加強和提高。公司的信息化建設非常重要，直接決定了公司未來能發展的規模，從管理學角度來説，沒有信息化作為手段來輔助，一個人一般最多隻有有效管理到7個人，同時信息的傳遞將是非常不平衡與效率低下。信息化的建設不僅體現在公司內部信息系統的建設，同時也是全體員工尤其是中層幹部的信息化意識建設。對於信息化意識建設就必須讓全體員工形成信息資源共享的意識，對於公司的信息資源必須有統籌的集中與備份，不能造成信息資源的缺失或是浪費。從形式上表現可以是：制度、流程的共享，客户信息的傳遞要到達相關的每個崗位，公司的戰略分解、計劃要落實到每個崗位，公司的信息反饋要非常及時到位，公司培訓資源、學習資源、學習心得儘可能地內部共享等等。
7、從現在開始需培養和加強公司全體員工對於危機事件的應對和處理能力。
公司目前總體來説各職能部門都已具備，各職能部門應具有的職能也大體上確定，那麼在此我想對各個職能部門應完善的方面及如何進行的步驟提出自己的建議，當然從我個人的角度來説是非常不完善和全面的，只是希望能給公司在決策和管理上提供參考。因人力資源部門有Lisa來管理和推動，流程的完善和新流程的建設也由Lisa主導納入到工作議程上，就不做過多的建議，下面主要從財務部、銷售部、市場部、技術部、行政部以及商務部還需做的努力幾個方面提出自身的看法，結合自身的經驗同時也對明年公司上系統需要注意的事項提出建議。
我司發展至今，財務管理已經日漸重要，如何將財務管理導入到日常的經營、銷售活動中，如何讓財務系統瞭解到公司的銷售運營狀況及階段併發揮作用是關鍵。就我所理解的財務管理，應該包含預算管理、費用管理、財務經營分析。當然我們急需解決的首先是預算問題，通過全面預算的實施、分析、調整和控制來服務於公司經營目標的達成。
1、 預算管理的建議
1.1預算的制定建議
1.1.1預算可按公司戰略制定出三年上市的週期性預算，分解為年度預算與週期預算，
兩者相互補充，以公司經營目標為導向。與銷售業績相關的預算可按不同產品線的生命週期來制定週期預算，對於我司的產品線生命週期可定義為：產品線導入期(試銷期銷量較低但利潤較高)、產品線增長期(銷售量迅速增長期且利潤較高)、產品線成熟期(銷售量持續平衡增長期或銷量保持穩定期，銷量大但利潤較低)、產品線衰退期(銷售量迅速遞減或產品線停產，銷量持續降低且利潤降低)。例如：華為產品線由05年至06年初的.導入期，到06年至07年的產品線增長期;MOTO的G18於06年底至07年初已進入產品衰退期。同樣對於市場營銷策略、銷售預期也可按產品線生命週期來制定，根據實際情況不斷調整。
1.1.2預算實施過程中，因種種原因需要調整、修正，因此信息反饋極其重要，需要不斷調整偏差，確保預算目標的實現。例如：預期銷售收入和銷售利潤的調整，導致銷售費用、生產成本、運營成本、行政成本等等都隨之調整。預算的調整必須經過周密的考慮和討論，經過審批後調整。
1.2 年度預算的實施
1.2.1確定預算的關鍵性指標如：銷售額、目標利潤、生產成本、採購成本、研發費用、銷售費用(含招待費用、差旅費用、通訊費用、交通費用、回扣等業務費用)、廣告費用(含印刷費等)、會務費用、展會費用、固定資產費用、人力資源投入費用(含培訓、招聘、職工福利、教育經費、團隊活動等費用)、工資、獎金(含提成)、行政費(車輛費、書刊費、日常辦公用品費)、房屋及物業費、運費快遞費、設備維修費、財務費用、審計費、認證費、研發材料費用、試驗測試費等等。由公司高層主導，財務部牽頭經過各職能部門經理討論確定關鍵性指標。
1.2.2 將關鍵性指標分解到各部門，由銷售部提供完成銷售額目標的分解計劃，由各部門上報年度預算，由財務部彙總所有部門的預算後，建議由公司高層參與財務部主導來進行全面預算的討論，最終由公司高層根據公司的經營目標來最終審批預算。
1.3 預算的分析與調整
年度預算制定後，由於每個月都會進行月度預算，因此財務部應對每個月的預算和實際支出情況進行核對，季度總結和分析一次。一般來説，預算控制得比較理想的情況是實際發生額與預算額的差距在5%左右。預算制定後，由於實際經營情況不斷髮生變化，在總的銷售額、目標利潤和總費用支出按比例變化的前提下，再進行各分項預算的調整，與各部門經理商討後，由公司高層決策後向各部門宣佈執行。
2、 費用管理
2.1費用管理要以費用預算為基礎，如果預算調整了則費用支出的管理也相應調整。如 果所有的費用支出都是預算在前支出在後，就不會出現費用管理失控的現象。對於特殊情況產生的費用可作為特殊的申報審批，由於月度、季度都會有支出與預算的核對，預算同時也會根據實際經營情況進行調整，預算的審批和費用審批的最終決策人為公司最高領導人，因此只要費用管理制度和流程能有效建議和執行就可以確保費用的有效控管。
2.2建議給各級幹部一定限額的授權，讓費用管理作為激勵銷售和有效管理的手段之一。 逐級審批監控，並由財務部來進行全面的監管，就可以保證費用管理手段的充分而有效 地發揮作用。
3、 財務經營分析
3.1財務經營分析包含的內容
財務經營分析一般包含了費用指標、經營指標、利潤指標和人員效率指標，也可以根據公司發展的需要來設定需要分析的指標。
3.2 如何實施
對於財務經營分析的實施首先要分析在實施過程哪些指標需要哪些資源、哪些部門
配合，這些配合的部門實現配合時會遇到哪些問題同時會需要怎樣的時間才能實現，同時還需要考慮做財務分析之前還會需要哪些制度和流程來做支撐，建立和完善這些制度、流程需要怎樣的資源、需要花費多少時間，待所有的項目明確後就可以着手製定財務經營分析的計劃及時間進度表。
在財務經營分析實施過程中，依然需要不斷在關鍵時間節點上進行控制，可以通過人力資源的績效考核手段和項目負責人負責制來督促實施的進展及效率。
因我身處商務部，對於銷售部的實際運行情況沒有全面的瞭解，只能從我目前的角度提出自己的建議。
1、加強銷售部團隊的建設
銷售部的團隊建議是非常重要和必要的工作，銷售團隊的建設不僅是對銷售人員的銷售能力的培養，同時也是對銷售人員的忠誠度、對企業文化的認同度和對企業制度、流程
的理解的培養。對銷售團隊的管理永遠都是一個公司最棘手和最重要的工作之一，因此銷售部經理或是銷售總監的崗位就是非常關鍵和重要的。作為銷售團隊的Leader，不僅要有比較優秀的銷售能力，更重要的是要有極強的管理策略和方法。銷售團隊的Leader不能被定義為一個超級SALES，一定要發揮所有SALES的能力來開拓市場和取得銷售業績。
隨着公司辦事處的不斷增加，銷售隊伍的不斷擴大，銷售團隊Leader的管理職能和麪臨的管理壓力將會越來越大。建議我司對於銷售部經理的管理能力的'培養和適度的授權應提上重要的意識日程，作為人力資源管理的重要工作之一，這樣才能為明年、後年以及更長遠的發展打下基礎。
2、加強銷售部信息流的建設
就目前所看到的問題，銷售部內部的信息流的流通也並不是十分順暢，而信息的共享是非常重要的，同時銷售部內部的機密信息應該在公司有相應的備份與管理。就象任何一個部門的信息不能只存在於部門，而必須在公司層面有相應的備份管理系統一樣。目前我們的銷售部相關信息掌握在銷售部經理與銷售助理處，當然從目前這兩個崗位的人員配置來看，是能夠保證信息的有效管理，但從公司管理角度不能只靠人來管理而應靠制度來管理，因此在公司層面的信息管理建設也是非常有必要的。
與我個人對銷售部的瞭解一樣，對於市場部的實際運行情況瞭解不多，因此只能基於自身的知識結構提出建議。
市場部應是銷售部的`前沿，應該在產品線規劃、產品線生命週期、市場策略、市場分析、競爭對手分析等多方面進行，是非常重要的部門。市場部的領導應具有前瞻性、全局性的眼光和思維方式，具有非常開放與激進的性格與心態。
我們的市場部由於成立時間非常短，還有很多制度和流程都尚待完善，人員也未全部到位，因此面臨的挑戰和壓力是非常大，需要完成的工作也非常多。
眾所周知，技術部的研發團隊與銷售團隊一樣，屬於特別難管理的兩種不同類型的團隊，也是最為重要的兩支團隊。就我個人的.理解，作為公司高層對於技術部研發團隊的管理也可以有比較簡單的方式，就象作為項目管理的項目經理人，其實並不一定要非常懂技術和開發，只要知道所需做的開發在技術上是可以實現的即可，
文萃咖
