企業是個有生命的有機體，而溝通則是機體內的血管，通過流動來給組織系統提供養分，實現機體的良性循環。下面小編為大家推薦的是企業管理合理化建議書，歡迎閲讀參考。
管理溝通是企業組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。通過了解客户的需求，整合各種資源，創造出好的產品和服務來滿足客户，從而為企業和社會創造價值和財富。 企業是個有生命的有機體，而溝通則是機體內的血管，通過流動來給組織系統提供養分，實現機體的良性循環。管理溝通是企業管理的核心內容和實質。
一、沒有溝通，就沒有管理 我很信奉這樣一個觀點:管理不是門藝術，也不是科學，而是實踐，通過其業績目標的最終完成來體現企業的價值。 企業管理有四種職能:計劃、組織、領導、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。溝通為實現其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。
自克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念以來，德國企業開始陸續實施合理化建議管理辦法，並在實踐中不斷髮展和完善，形成了幾種不同的管理模式。目前，合理化建議管理不僅是德國企業人力資源管理的一個重要組成部分，也是德國企業文化的主要特徵之一。
在界定具體建議是否合理和是否應採納時，主要看所提建議能否帶來經濟效益，包括:能否提高生產安全，消除事故隱患，降低原材料損耗和生產成本，提高產品質量等方面。
被採納的合理化建議，不能再以個人名義申請專利或註冊外觀設計保護。
除降本增效外，企業合理化建議管理的宗旨是使職工具有高度的責任心，激發職工的'工作熱情、創造性和團隊合作精神，提高產品質量和生產效率，加快對產品的升級換代，從而提高企業的競爭力。
此外，企業合理化建議管理還能達到改善工作環境和氣氛，促使職工發揮主觀能動性和大膽“進諫”以及提高生產安全與企業形象等間接目的。
(一)中央管理模式
“中央管理模式”是德國企業傳統的合理化建議管理方式。該模式的特點是設立合理化建議管理辦公室作為合理化建議各方利益的交流與協調中心，任命點子經理，由其負責接收職工的建議，並對職工編寫合理化建議予以指導，對合理化建議報告進行初審後轉交給評審委員會。
評審委員會主席一般由企業領導任命，委員會成員包括:點子經理、兩名技術專家和兩名工會代表。該委員會的任務是對建議是否具有操作性及實施後能帶來多大的經濟效益進行評估，並在此基礎上提出相應的獎勵建議。該委員會對執行合理化建議的預算經費和實際效益負責。有些合理化建議在決定實施前還需專家鑑定。
當獎金標準超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導(總經理或部門領導)、點子經理和職工代表(工會代表)組成。
(二)上級主管模式
“上級主管模式”由各級部門領導直接負責職工的合理化建議管理，即從接收、評審到確定獎勵金額全部由各級部門領導負責。該模式的特點是充分發揮各級部門領導的作用，由他們直接決定是否實施職工的合理化建議和獎金的`高低。如需專家鑑定，則請業內權威專家做相應的評估鑑定。
當獎金標準超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導(總經理或部門領導)、點子經理和職工代表(工會代表)組成。
(三)團隊模式
“團隊模式”是企業合理化建議管理的一種新的現代化管理模式，也被稱為“主持人模式”。該模式的特點是成立一個分散的“點子管理團隊”，由其負責對職工建議的評估和實施。“點子管理團隊”可根據公司的組織結構或業務關係設立，由六至八人組成，其中包括一名經過專門培訓的“主持人”和一名部門領導。“主持人”是從職工中選拔出來並經過合理化建議管理培訓的技術人員，他負責“點子管理團隊”的協調聯絡工作。如大公司設立幾個“點子管理團隊”，“主持人”還負責團隊間的聯絡與協調。
“點子管理團隊”收到職工的合理化建議後，由主持人協調確定團隊開會評審時間和地點。由於主管領導本身是“點子管理團隊”成員，一般會上就能做出實施決定和獎勵措施。如需專家鑑定或由獎金評審委員會討論決定，由“主持人”協調安排。
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