做績效以來，聽到很多人一直在談論結果導向，而本人也一直在努力在績效管理過程中讓結果導向應用的更直接、有效，客觀的評價組織、部門及個人的價值貢獻。
結果導向是什麼？根據筆者查閲的資料給出的結論是，它是由目標管理工具派生出來的一種管理思想或方式，基於目標管理的自我控制的管理方式。那麼現在，筆者將對結果導向進行個人的解讀。
結果導向的績效管理是由不同維度的知識體系的結合，通過分享、整合、記錄、存儲、創新的得出的一種管理方式。個人總結結果導向的績效由以下知識構成。
一、結果導向需一個完善的數據管理體系或是報表體系，一切結果評價與應用靠數字説話。
在我們瞭解或談論績效管理的過程中，大家都聽過SMART原則就是目標管理原則，我們所做的績效管理都是基於該原則來做的績效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時限的都是對數字的一種概念提煉。説到這裏，可以解釋通為什麼要求一個完善的數據管理體系或是報表體系。
數據是績效結果分析很重要的原材料，也是應用的客觀依據。這裏所説的數據體系不是簡單的數字羅列，而是根據公司整體業務目標、產業特性、業務流程關鍵節點等相關要素製作數據提取或管理體系。我們在每個考核週期內，不是簡單的提取完成情況、並與目標進行對比，而是要進行各種問題短板的分析、行業水平對比分析、各項業務水平的同比及環比的分析等等，用此分析結果，給出方案並解決問題。
二、合理的評價依據與結果應用方式。
在績效管理的過程中，都會講到兩個詞，一個信度，一個效度。而合理的評價依據與結果應用方式能提高績效信度與效度，同時也能儘量避免業務部門配合職能管理部門形成“認認真真”走形式的績效考核模式。合理的評價依據與結果應用方式能讓員工或業務部門認同並執行績效管理。在結果應用上，如能應用的面更寬，形成整個人力資源管理體系的聯動，盤活公司的整個人力資源，形成公司的績效文化。
下面我分享一個我在績效執行過程中所遇到的問題及處理方案。
對於績效評價，現在大部分公司都是用的百分制評價，涉及一些職能後勤部門的績效考核結果，基本都是八九十分的樣子，基本沒有80分以下的，這就使的我們在評價員工績效等級的時候，領導很為難，對於實行強制分佈的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績效管理流於形式的現象。解決這類問題，我們公司曾用過兩種解決方案。
第一種，績效評價不按百分制評價，按5分制或7分制的方式評價，直接評價績效等級，並對低等級指標必需進行情況説明。
第二種，設立基本項和挑戰項。基本項是員工日常工作內容指標的提取，滿分系數為1；挑戰項為為激勵員工，提升員工績效潛能而做的指標項。基本項的評價基本可以是評價結果較為一致，而挑戰項指標則是員工能力或拉開評價結果的項目。最終結果為基本項指標係數加挑戰項指標係數。
三、全員對組織績效結果負責，職能支持對一線負責。
很多公司在做績效管理過程中，只是落實了一線人員對組織績效結果負責，而職能支持人員的績效基本維持一個穩定的狀態，並無兑現績效激勵與約束的管理機制。換句話説，無論組織績效結果好壞，我該拿多少績效就拿多少。這是一個管理的斷檔區域，同時也與績效的效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標準不統一。再有一點，就是容易形成社會浪費或人員懶惰的現象發生，這種現象可以用模糊理論來解釋，這裏就不過多闡述。
為了避免這種現象的發生，就是將對組織績效結果的負責制使用最大化。下面我們舉例説明。
大部分實體公司的業務流程是開發（拿單）、建設、交付、結款這個流程。每個流程節點都有一個團隊在負責，公司前會對項目進行測算，完成一個項目的利潤是多少、人員標準績效是多少、項目獎金是多少、績效激勵幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然後分配到每個項目節點及確定相應的調節係數，然後在季度考核時，根據績效目標，算出一線團隊績效係數[如這樣：（標準績效+獎金）/標準績效]，説明一下，這裏的獎金可能是正，也可能是負。職能支持團隊的績效與一線的N個團隊的係數掛鈎。這裏關於職能技能這塊的結果評價，給大家一個公式吧，不做過多的闡述。
公式如下：職能中心績效係數=所支持業務中心績效係數×權重%+（中心關鍵績效指標×權重%）+中心貢獻度係數+否決指標。
PS：關於這裏各項係數的`確定與測算過程，後面大家如果有問題，可以私下溝通。
四、非量化指標進行聯動管理。
這裏所講的非量化指標的聯動管理， 主要指職能支持部門的非量化的關鍵指標。在做績效管理過程中，我們一般都會説，對於指標管理，能量化的儘量量化，不能量化的做到細化。但是，在執行過程中，很多指標即使細化，其評價結果也不能做到客觀化的評價。在這裏，對於這類指標的評價，建議從指標的服務屬性、監督與反饋機制進行考量，即為進行聯動考核。
聯動考核，就是被支持與服務的一線部門對這類指標進行打分與反饋，並給予評價意見，而非讓職能支持部門的管理者評價。這樣的評價方式，使績效管理過程中，第一能讓各部門形成一個相關互聯的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無形中建立了監督與反饋機制，一定程度上能提升部門間的服務態度、責任承接關係、工作落實效率等等，第三能使非量化指標的評價更加客觀公平，減少個人偏見誤差。
五、兑現公平。
結果導向的績效管理最終輸出還是績效結果的兑現。其實考核後需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的，否則我們所做的績效就會變成了大家認認真真走形式。
績效兑現有利於下一期員工績效的完成。雖然當期激勵已經完成，但為了促進下一期績效目的的實現，管理者兑現激勵，以促使員工在下一期的績效實現過程中，繼續努力工作。從這個意義上來説，績效激勵雖然處於績效管理循環的最末環節，但其工作實際在績效計劃之前便已開始，並形成契約。契約的公平兑現，能為結果管理提供有力的保障，同時對於員工的管理、組織績效推動、執行力打造、企業文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進作用。換句話説，我為組織創造的效益越多，我得到的也越多，自我價值的體現也將更加明顯且客觀。或許這樣，才能儘量避免社會懶惰現象的發生，激發員工的主觀能動性，對整個組織目標的達成形成巨大的、自發的助推力。
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