最近兩週把這本書看了兩遍了，第一遍是逐字逐句地讀，第二遍是重點看了我第一遍標識的內容，其它內容就走馬觀花地看了一下。書裏面的內容很多，可是看了兩遍之後合起來，我感覺大腦裏面還是一片空白，記不起來什麼內容，我還是翻一下我標註手筆記，否則寫不出來。我就寫一寫重點，權當給這本書的閲讀畫上一個句號吧。
《從0到1》這本書的作者是美國的彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯，兩位都是創業者和投資者，其中彼得·蒂爾在創業界的名聲似乎要大一些，他1998年創立了Paypal公司，後來於2005年又成為Facebook的首位外部投資者，屬於Facebook較為早期的投資人。
全書從各個方面説了企業如何擁有核心競爭力，如何獲取壟斷利潤。我個人覺得重點還是在講如何實際從0至1的顛覆式創新，美國的《財富》雜誌將這本書視為當今美國最頂尖的作品，所以，我覺得我只看了兩遍還是不夠的，也許還要多讀幾遍才能體會到其中的奧妙。
作者將人類的進步分為以下兩種：
第一種是水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗，直接從1跨越到n；水平進步找一個詞代替就是全球化，即把一個地方的經驗、技術等有用之物推廣到世界各地，中國自改革開放之後的快速發展就是全球化的範例，我們在前面二三十年不斷引進外資、技術、管理經驗，加入WTO，不斷地把自己融入到全球化發展地浪潮中，取得了快速的發展。
第二種進步叫垂直進步，也稱深入進步，就是要探索新的道路，即是從0到1的進步。人類之所以有別於其他物種，是因為人類有創造奇蹟的能力，我們稱這些奇蹟為科技。垂直進步找一個詞代替就是科技。接着上面所述的中國的發展歷程，也可以聯繫到最近幾年我們政府用語所體現出來的變化，我們不斷在高呼要從中國製造向中國創造轉變，要進行產業升級，轉型調整，要不斷加強供給側改革，這也説明了我們國家在經歷了前面二三十年的簡單複製之後，僅僅靠投資驅動，只是簡單地複製國外的經驗，只是搞水平進步已經不行了，需要向更高層級的垂直進步去邁進。
而對於初創型企業來説，利用小團隊高效協作的優勢，依賴垂直進步，即依賴於新科技的誕生而在市場上立足是創業成功的捷徑。因為對於大組織來説，管理者行動比較遲緩，既得利益者也不願意去冒險，往往不到萬不得已不願意去放棄原先的產品和體系而進行創新，這就給初創型企業留下了一定的創業空間。如何才能夠不斷創新呢？就是要不斷質疑現有的觀念，從零開始審視自己所從事的業務，相信這個世界一定有神祕的事物沒有被發現，時刻保留一顆探索祕密的心。
經濟學家用兩個模型解釋了兩種現象，一種是完全競爭，另一種是壟斷。
完全競爭是一種理想的、默認狀態，在完全競爭的市場中，這些公司沒有市場支配能力，其產品價格必須由市場決定，當有錢可賺，就會有新公司加入，這樣供求關係變化，價格就會下落，之前的利潤就會失去。在完全競爭的情況下，從長遠來看，沒有公司會獲得經濟利益。壟斷則與完全競爭相反，壟斷公司沒有了競爭，可以自由決定供給量和價格，以實現利益最大化。所以，在創業的道路上，如果你想獲得持久的價值和利潤，就不能去做一些沒有特色的業務，建立一個沒有特色的企業。
壟斷企業和完全競爭的企業，在對外表述自己的企業時，也有兩個不同的傾向，那些壟斷的企業總是把自己定義為一家多元化公司，把自己所從事的業務歸屬的分類放大，因為這樣他們在這個行業裏面的佔的份額就小，他們就可以強調自己要面對多麼激烈的競爭，從而掩蓋自己在某個細分市場已經處於壟斷的'地位，從而避免被政府檢查和審核。而正好相反的是，對於初創型企業來説，他們總是把自己歸屬到一個很細分地市場中，然後強調自己已經與同行結成了聯盟，説自己是多麼的獨特，儘量弱化市場競爭，以突出自己的實力。比如我們所在的行業，手機維修服務行業，如果你只是一家開門店做手機維修的，那麼現在全國有數以十萬或百萬家的手機維修店，你根本展示不出來你的優勢，並且將面對激烈的競爭，如果你説你能做上門服務，那這個能做的公司就不多，如果你有上門服務，還在全國開了幾十家城市，那麼不僅超越了同行，已經有投資人願意為你投資，共同期待未來的發展了，創造不一樣的業務模式或者管理方式，本身就是創新，它也是科技的一種形式。所以，越是強大越是不願表現出來，越是弱小卻越是要表明自己有多麼地強大，這好像與人們為人處世的德性也很像。
作者在書中對於壟斷企業還是比較推崇的，他認為壟斷企業促進了社會進步，因為他認為壟斷利潤是壟斷企業的創新動機，我覺得他説的這種壟斷應該是要加上定語的，即非行業性的壟斷。如果企業是依賴於自己的創新和成長，解決了獨一無二的問題獲得了壟斷地位，成為了壟斷企業並獲得了壟斷利潤，它為了能夠保持自己的壟斷地位，他會不斷進行創新和變革。但是對於行業性的壟斷，我覺得企業是沒有創新的動機的，比如中國的能源企業、電信運營商等由政府壟斷的企業。這種行業壟斷並不能帶來創新的動機。
如何才能成長為壟斷企業呢？主要是從以下四個方面去考慮：專利技術/網絡效應/規模效應/品牌優勢。專利技術和品牌優勢都比較好理解。網絡效應就是指一項產品用的人越多就變得更加有用，比如微信、Facebook，當使用者越來越多的時候，它就會呈現指數級增長並且越來越壟斷，再如百度搜索，其實越來越多的人去查詢，它的搜索功能就越來越智能，越來越有用。規模經濟是指產品的銷量足夠大時，邊際成本就趨近於零，比如軟件提供商。
關於競爭，作者的觀點是很多時候競爭帶來的是兩敗俱傷。他認為競爭會使人出現幻覺，徒勞去抓一些並不存在的“機會”，並且競爭還會讓人分心。我簡單理解一下，就是當我們投入一件事情，與競爭對手廝殺的時候，首先我們要去思考這件事情本身是不是值得做，如果這件事情本身不值得做，那麼即使你做成了，擊敗了競爭對手也是沒有意義的。這個有點像在一些大公司，內部做了很多事情，花了很多資源，員工們也努力得熱火朝天，把自己都感動了，但是實際上到最終所做的事情並沒有什麼意義，因為可能公司的客户或用户並沒有感受到。
對於一個初創企業，完美的目標市場應該是特定的一小羣人，而且要幾乎沒有競爭對手與你競爭。而不應該是某個巨大市場的一小部分，因為想在一個充分競爭的大市場中去做到1%的佔有率也是很難的。之前聽傅盛説過一個故事，説是一些初創型企業在做BP時，喜歡講自己所在的市場描述得很大，然後以表示自己的企業很有前景，VC經常問的一句話就是：假如BAT做這個行業了，你怎麼辦？很多初創型的企業就會回答:我們比他們勤奮……我們比他們努力……。但是實際上，這個説法都是不成立的，他舉例説微信團隊前面幾年的某個春節，為了修復一個Bug，團隊裏面幾十個人大年三十都沒有回家，在公司加班修改。這種員工的努力程度，以及公司的資源投入，都是小公司沒有辦法去比擬的，所以在大的範圍內你沒有辦法去跟那些巨頭競爭。所以對於初創型企業來説，還是要切入非常細分的市場，然後利用自己的創新和高效，迅速在行業內建立壁壘，這樣才能夠在市場競爭力躲開那些巨頭的截殺，然後再以現有市場為基礎，再擴展到稍大一些的相關市場，不斷成長。
強調設置目標和計劃的重要性，達爾文説，生命就算沒有準備，也會自己“演化”。沒有計劃的進步就叫演化。在商業世界裏，只有目標是明確的，認為自己的未來是清晰的，提前瞭解和預測未來，並努力打造和實現未來才是有意義的。這個理論，我覺得就與“不要用戰術的勤奮掩蓋戰術的懶惰”這句話所説的道理是一樣的。經營一家企業首先要把未來想清楚，瞄準“殘局”，到底要建立一家有什麼樣核心競爭力的企業，怎樣才能通過核心競爭力獲得壟斷利潤。如果沒有想清楚這些，盲目的努力只會感動自己，卻不會感動市場和客户。很多公司在沒有想清楚這些的時候，就只會去做“多種組合”的事情，而一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事，並專心去做好這件事情。
關於馬太效應和冪次法則。這兩個名詞很多人都很熟悉了，為了加深一下我自己的印象，我再寫一遍，馬太效應即：凡是有的，還要加給他，叫他有餘。凡沒有的，連他所有的，也要奪過來。冪次法則，也稱帕累托法則，或80-20法則，這個不用解釋了。在商業世界裏，行業的20%的企業可能會拿走行業80%的利潤。而在投資領域，風險投資的回報並不是遵循正太分佈，也是遵循冪次法則，即往往是一家頭部公司為VC所創造的利潤要等於他從其它所有公司所取得的利潤總和，所以投資者都要想方設法去找到那些可以從0到1，在行業裏面可以成為領袖，並獲得可達整個投資基金總值的有潛力的公司。所以，對於創業者來説，集中精力做自己最擅長的事情是最重要的。
關於祕密，優秀的企業一定是建立在開放卻未知的祕密之上，企業家一定要堅信世界上存在無數未知的祕密。怎麼去發現祕密呢？就是要設立目標，目標分為三類，第一類是稍作努力就可以達成的目標，第二類是經過不懈努力才能達成的目標，第三類是無論如何努力都達不成的目標。第二類目標是最有意義的。
關於公司的基礎，主要是講述了公司的所有權、經營權、控制權的關係。初創型企業要提倡用股權留住人才，而不提倡高薪，因為高薪會限制管理層員工改變現狀的動力，低薪的CEO會為公司創造更多的價值。員工或管理層希望擁有公司的股權而不現金，表明員工願意為公司長期效力，股票是創始人使公司保持長期團結的最好方法。
關於公司的創始人的悖論。極端的創業者形象在世界上早就出現且比比皆是，很多公司的成功是因為有一個極其優秀或特別的創始人，但是往往導致公司走向衰落也是因為對於創始人過度依賴。
從好的方面看，企業的創始人多是具備一些特殊素質或者有堅強意志的人，他能夠團結一批創始團隊，激發員工的鬥志，並且做出權威和關鍵性的決策，使企業在初創時期能夠儘快突圍成功。創始人之所以能夠創辦一個企業，一定有他的過人之處，一定是因為他曾經做出了很多正確的決策。作者也説，對於公司，最大的危險是不再相信創始人的神話，錯把不信神話當作一種智慧。
很多公司在很長一段時間都帶有創始人留下來的烙印，並且是因為有了英明的創始人才使企業迅速走向成功，比如聯想之與柳傳志，海爾之與張瑞敏，小米之於雷軍，京東之於劉強東。就此，我也有深刻的體會，十幾年前我在BenQ工作的時候，總經理Michael對於BenQ來説也是靈魂人物，或者可以説是神一樣的人物，公司從上到下都傳承了他的管理和做事風格，沒有人去質疑他的決定。這在BenQ在大陸發展的初期，確實起到了統一思想和戰略的作用，大家都用整齊劃一的風格去做事，團體很有戰鬥力，效率很高。
但是，對於創始人過度依賴也有其弊端。由於大家不敢去質疑創始人決策，所以，如果創始人做了錯誤的決策，就可能對公司造成損失，並且由於創始人在團隊中的長年累月的被追捧，他就會相信自己具有不依賴他人的神聖能力，覺得自己是無所不能的人，而這麼認為並代表個體的強大，而是表明他把人們的崇拜或嘲弄錯認為事實，BenQ後來走了下坡路除了IT行業的整體衰落之外，也不能説與大家對創始人的過度崇拜沒有關係。
所以，我覺得初創期要依賴於創始人，而走出初創期後，還是要靠制度才能夠保持公司決策的長久穩定。
文萃咖
