認真讀完一本名著後，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候抽出時間寫寫讀後感了。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編整理的《重新定義團隊》的讀後感，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
那天跟兩個同事出差，高架有點堵，估計也就是正好值機截止時間到機場，問了一句“值機了吧”，兩個人都説“嗯，值好了”，同事Z説“有電子登機牌”，到了機場，果然也就差不多登機，於是直奔安檢口，正此時，同事小Z説“等等”，去了自助值機處，結果讓去櫃枱，去了櫃枱回來，問細節，才知是選了位置而已，其他都沒有。哈哈，大家笑了一會兒，推薦了出差人士必用之APP。想想這個小法師也出了大幾個月差了，東南西北的奔波，也還是沒有積累到使用挺好的工具，感覺內部的交流分享還可以更好，忽然覺得這個也應該寫進部門員工手冊。又忽然想到正看的一本書裏面的內容。
挺有趣的一本書，想看這本書是因為在什麼地方看到一句話，説的是“讓員工與他們正在幫助的人見面是最有效的激勵因素，即使會面只有幾分鐘，此舉可為一個人的工作帶來非凡意義，勝過他們對職業生涯和金錢的渴求。——《重新定義團隊：谷歌如何工作》”。
作為金融服務業從業者，尤其是一個銷售，不知道是不是真的幫得到持有人，但至少一直在和各方夥伴們一起努力吧，回想這幾年萬里行的多次交流，個人確實有對這句話深深的認同。然後就特別想看看谷歌到底做了啥，這本書説了什麼呢？
作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，這哥們剛去谷歌的時候還為頭銜糾結過，他喜歡人力資源副總裁，給了他的是人力運營副總裁，糾結到做了約定半年後可以修改，結果有一哥們説了句“不錯”，他就算了。想想有點無語，細節無從瞭解，其實也不重要。這位老兄職業生涯非常混亂的感覺，據説做過各種兼職，甚至當過羣眾演員，一不小心進了麥肯錫，然後去了通用，2006年加入谷歌。聊起當年的面試，他説到“當時招募他的人嘗試説服他不要穿西裝，因為沒人穿西裝，如果穿西裝會讓人以為不瞭解谷歌的企業文化”，跟大家的想象一樣吧，回想一下看到過的谷歌辦公環境的那些圖片，但是後來他又提到一段，説跟一個大佬學了一招，工作皮鞋要買兩雙換着穿，不然容易壞，説他執行了，結果穿了很多年也沒壞，此處兩個收穫：一是原來谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小夥伴抱怨萬里行費鞋，建議買兩雙換着穿哈哈哈。
書中有意思的點不少，大家都對谷歌首頁經常事件性的改變字體結構等谷歌塗鴉有印象吧，那是始於1998年8月30日。據説這其實是創始人告訴大家他們去參加火人節了，沒人打理網站的請假通知而已。不過這個創意延續了下來，成為了有趣的創意表達方式。
他們還啟動過一個項目叫“氧氣項目”，最初是為了證明經理（應該就是中層幹部的感覺）的存在沒有太大意義，但最後卻證明優秀的經理很重要，“有一名好經理非常重要，就像呼吸一樣，如果我們能使經理變得更好，就好似一縷清新的空氣”，這個項目對谷歌產生了深遠影響。至於我開始提到的那句話，其實是想表達每個人都想要找到工作的意義，這一段的講述讓我深有感觸；關於冠軍棒球隊的組建，其實是討論只聘用比你更優秀的人，論述非常精彩，引發很多思考；助推章節提到了我們經常看的《思考，快與慢》，由此展開了一些案例和分析，方法和結論都很有趣，對我的工作亦有幫助；教訓那章寫的尤其好，有些事簡直無法想象會發生，但是想想身邊也許就有，不禁歎息。
其他金句也還有很多：“你沒有第二次機會給人留下第一印象”、“目標不僅可以提升幸福感，還能提高生產效率”、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息”、“經受考驗的時候，文化最為重要”、“將最優秀的人放到顯微鏡下觀察”、“精心籌劃卻遭受的失敗同樣要獎勵”、“不管什麼壞掉了，修好”……
最後，作者給出了實現團隊和工作場所改變的十步：賦予工作意義、相信員工、只聘用比你優秀的人、不要將職業發展和管理績效混為一談、關注團隊的兩端——最優員工和最差員工、既要節儉也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一條，周而復始。
嗯，團隊，重新定義！
《重新定義團隊》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全書讀完，最震撼我的不是最佳僱主該有的薪資和福利待遇，而是開放透明和願意相信員工的價值觀，以及不論遇到任何情況，依然堅守價值觀的態度。
以下是書中給我最大啟發和感動的地方：
1、“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享。”
在一家公司任職，每個人都有自己的業務範圍，而每個人能看見的公司信息大概也僅限於自己業務範圍內的，至少我的上家單位是這樣的：不同業務單元設置了訪問權限。我相信很多公司也是這樣的做法。
但谷歌把代碼庫開放給了所有的軟件工程師，包括新入職員工。這對於一家靠代碼生存的公司而言，無疑是玩火自焚。因為一旦泄露極其重要的信息，這對公司未來的生存可能是致命的傷害。但谷歌卻毅然選擇了開放。
想知道為什麼？這都是因為谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。這樣絕對的開放顛覆了我們傳統的認知，透明所帶來的`結果也不是我們想象的，反而和我們想象的相反，讓公司越來越強大。
書中有這麼一段話：
“每年我們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進行一次調查，而且每一次信息泄露不管是刻意而為還是意外事故，不管是出於善意還是惡意，當事人都會被解僱。我們不會宣佈泄露信息的人是誰，但是我們會讓公司裏的所有人都知道泄露的.信息是什麼，以及後果怎樣。很多人瞭解到很多信息，總不可避免地有幾個人搞砸。但這樣是值得的，因為泄露信息造成的損失相比我們享受的開放性而言並不算重大。”讀到這樣的話你會覺得很震撼。雖然公司每年都會面臨信息泄露，但最後依然堅持信息透明，而這都源自谷歌對自己公司價值觀的堅守。
2、“不要屈服於壓力，為品質而堅持。”
這一條講述的是谷歌的招聘原則。
我們平時自己公司的招聘，開始的時候JD寫得很嚴格，人員質量要求也很高，但出於業務部門不斷催促，作為人力，我們想盡快完成業務部門的招聘要求，同時也不想影響自己的績效，所以在招聘的時候難免自動降低對人員的質量要求，候選人基本滿足條件就可以。
但谷歌提出的是，不要屈服於招聘壓力，要堅持初始設置的人員招聘質量要求。因為一旦招聘錄用環節出現問題，後面的培訓、績效、離職等問題會隨之而來。急於招聘不但沒有解決公司缺少人才的問題，反而增加了公司人力成本。
3、“在推行每一項改進之前，我們都會進行測試，確保改進有效。”
在整本書中，讀完後你會發現，谷歌所做出的每一次改變，都是建立在理論和實驗的基礎上。針對某一個即將實施的制度，谷歌都會事先選擇部分員工參與實驗。但為了保證實驗結果的準確性，在實驗之前，被實驗的員工是不知情的。谷歌會通過不斷對比實驗數據來提出改進措施。
這給我的啟發是：自己公司在實行某一項制度前，一定首先要考慮這項制度是否適合本公司的企業文化和現階段的實際發展情況，同時要有實際的人力分析數據做支撐，不要僅憑領導的直覺或經驗就做出決定。
4、“並非大批平均水平的員工通過數量優勢做出主要貢獻，而是由少數精英員工通過卓越表現做出了主要貢獻。”
在現實的績效考核中，我們習慣於認為員工的績效結果呈正太分佈。然而，實際研究表明，員工的績效並非如此，而是呈冪律分佈。也就是説，公司90%的業績是最頂尖的10%的人才貢獻的。
正因如此，我們在實際的薪酬設計時，更為合理的不是按照所謂的公平原則，而是按照“不公平薪酬”，為員工的績效和能力付薪，讓績優員工的薪酬大大超過那些績效平均甚至更差的員工。
因為一旦遵從了所謂的公平付薪原則，所造成的惡果就是優秀的員工流失，而平庸的員工繼續留在公司。
5、“在谷歌，我們定期會找出表現最差的5%左右的員工。我們的目的不是找出要解僱的人，而是找出需要幫助的人。”
我們在績效考核的時候通常是721法則，而針對最後的10%通常的做法是勸退，然後繼續招聘新員工。
但更為人性的做法是像谷歌這樣，幫助排名最後5%的員工進行能力和績效提升。雖然也不排除在這過程中，最終有人可能會離職而去，但這種做法可以大大減少重新招聘以及新員工進入公司後重新適應的壓力，同時也是對現有員工的認可與人性化關懷。
6、對待員工失敗的態度
在一次會議中，一名工程師羞愧地對經理坦白説：“傑夫，我搞砸了一行代碼，造成了100萬美元的損失。”傑夫帶領團隊做了事後錯誤分析和修正之後，總結説：“我們從這個錯誤中學習的.東西，價值是不是超過了100萬美元？”“是。”“那麼就回去工作吧。”
谷歌激勵法則中有一條是：精心籌劃卻遭受失敗的事情要受到獎勵。第一眼看到的時候，你會覺得不可思議，怎麼失敗了還要獎勵，難道不是要扣掉績效工資嗎？
但谷歌選擇通過這樣的方式鼓勵員工創新，這會讓員工產生更大的內驅力。面對複雜的市場環境，公司創新是必走之路。鼓勵創新、激勵創新的最好的辦法是員工可以不會因為某一次創新失敗而承擔被扣績效或辭退的風險。
7、對員工真正的尊重和關愛
員工需要你的時候伸出援手：女員工延長產假時間，孩子剛出生前幾周訂三餐送貨上門；谷歌員工去世後的10年時間裏，向員工配偶支付50%的薪水，如果家庭有孩子，還會額外支付1000美元，直到孩子19歲或23歲。
説實話，作為一名女性，當我看到這樣的福利時，我的想法是這樣的公司我會一直幹下去。不是因為公司多給假了，也不是因為公司訂餐自己可以省錢省時間了，而是這樣的福利是對人本來需要的關懷。
決定一名員工在公司工作的幸福感和滿意度的可能並不是工資和福利，而是公司是否對員工有真正的尊重和關懷。
8、“人文主義精神促使我們在採用助推的時候進行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明。”
助推的概念定義為：“不禁止任何選項，也不大幅改變經濟激勵措施，卻促使人們在選擇時期朝可預見的方向發展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須能夠不費力氣地避免干預。”
谷歌食堂為了讓員工吃的更健康，採用了助推的方式：將健康的食品放在了員工很容易發現的位置，而將不健康的食品放在不易被發現的位置；當員工之間出現矛盾不願合作時，公司並不做任何直接干預，而是讓團隊的每一名成員給其他成員匿名評價，然後將排名結果與所有人分享，以此促進彼此更好的合作。
強推給人帶來反感，助推讓人更容易接受。助推並不需要祕密進行。在實際工作中，我們可以把助推當做一種管理工具，也需要巧妙地合適地利用助推完成組織發展的需要，而這裏面最重要的是還是要保持信息透明，這是建立公司和員工雙方信任的基礎。
文萃咖
