摘要：作為一種正式的溝通方式，項目手冊包含了相當豐富的項目信息。本文結合實際工程項目，闡明項目手冊的作用以及所能達到的目的。
對於一個複雜的工程項目，簽訂的合同可能有幾十份之多，這意味着有幾十家工程承包商為項目服務。如何迅速有效地在承包商們及業主之間架起溝通的橋樑，使處於不同工程實施階段、擔任不同角色的承包商及時地瞭解工程的概況、目標，自覺地遵守項目管理規範，顯然具有很現實的意義。
1、項目手冊的主要內容
項目手冊的主要內容包括：工程項目概況、項目目標、項目參加者、合同、信息管理、項目管理規範等。
項目手冊作為一種正式的溝通方式，包含了相當豐富的項目信息。它是項目和項目管理基本情況的集成，其基本作用是為了項目參加者之間的溝通。一本好的項目手冊可以使項目的基本情況透明，有利於程序化、規範化工作，使各參加者，特別是剛進入這個項目的參加者，能夠很快地熟悉項目的基本情況和過程，以便於工作的開展和進行。
2、項目手冊的應用
常州工學院體育館項目於2002年12月26日開工，到2004年9月10日竣工，其間歷時21個月。整個工程由基建處負責，併成立體育館項目組進行項目管理。根據項目技術複雜、分包商數量多、協調難度大等特點，在項目初期編制了體育館項目手冊。在建設過程中，遇到了許多問題，對項目手冊一些內容進行了修改。從結果評價來看，達到了預期的效果。
在項目管理規範中，針對目前行業發展特點及大環境的制約，結合項目特點及背景，對項目各參加者進行了更具可操作性的定義及責任的描述，如，業主、項目、管理組、設計項目負責人等。
2.1業主
常州工學院為該體育館項目的業主，他的授權代表為甲方代表（基建處處長）。常州工學院是與本項目有關所有工程的委託者。
在項目實施過程中，業主簽訂工程總包合同和所有的指定分包合同。
2.2項目管理組（簡稱“項目組”）
項目組為常州工學院基建處直接派出機構，其服從院基建處的領導；在與承包商、監理部的工程交往中代表業主行使權力和義務。
（1）與業主一起確定項目目標及目標的協調。
（2）與業主各相關部門、批准機關協調合作。
（3）進行項目目標的控制、監督、跟蹤項目的實施過程，保證項目順利實施，以符合業主要求。
（4）代表業主作現場管理，對監理項目部、承包商有指令權。
（5）為業主決策提供各種信息、意見和建議，在選擇目標、選擇承包商、確定方案、調整計劃時提出建議和論證。
（6）在業主授權範圍內做出決策，起草各種文件，如招標文件、合同、發佈指令等，在工程中收集信息，建立項目文檔。
項目組在涉及到業主方面的利益問題時，如，合同範圍的變化、工程變更等內容應事先與業主商量，取得一致意見，避免出現朝令夕改的狀況，動搖項目組在該項目上的威信。
該項目的鋼結構屋面為鋼結構張弦樑體系。針對該體系，項目組在前期市場調查中發現：能夠同時進行預應力纜索張拉和鋼結構安裝製作的承包商很少，即使有，也會由於市場和技術的高度壟斷而很難降低工程報價，同時也不利於從中選擇。因此，項目組建議由預應力張拉和鋼結構組成聯合體，對本項目進行投標，聯合體以鋼結構為主，與我院簽訂鋼結構分包合同。
2.3設計項目負責人
（1）設計項目負責人應將其設計進展及時通報項目組，如出現阻礙、中斷和其他拖延，應直接向項目組報告，以便能採取措施。
（2）專業設計工程師在完成專業設計後應先交設計項目負責人（或建築師）作相關方面的審查後交項目組。
（3）設計項目負責人在施工階段應與項目組一起研究工程變更決定，但施工現場的一切變更指令權歸業主及項目組。
（4）設計文件及變更文件在交業主審批前先交項目組。
為控制項目變更，嚴禁施工單位與設計方私下溝通，影響項目目標的實現，作為本項目的設計方———上海林同炎李國豪工程諮詢有限公司，在工程設計進度方面，尤其在工程變更上，儘量地滿足工程的需要。涉及的工程變更，在合同中要求：一般變更在48h內給於明確答覆，對一些大變更，在項目組提前協調的情況下也都能及時予以答覆，確保變更的及時性。
所有的變更直接由項目組負責簽發和接收，最大限度地避免“無關”的.變更流向工地。
2.4監理部
監理部直接服從項目組的領導，在內容、時間、費用等方面負責對施工過程進行具體的計劃、組織、監督、控制。任務如下：
（1）依據建築工程施工中監理信息化管理要求從事信息工作，協調業主委託的各承包商之間的工作，各種信息化指令需經監理部簽字後再傳達各方。
（2）為項目組提供準備和建議，並執行項目組的指令、決策等。
（3）依據合同對本項目的工期計劃、質量和費用進行控制和管理。
（4）對承包商具有指令權，負責現場工程協調和總體質量控制。
（5）主持監理協調會議。
（6）向項目組提交經審核的項目月報表。
（7）審查承包商提交的賬單並遞交給項目組。
（8）對承包商提出的變更作出經濟分析，供項目組及業主參考。
在這些範圍內監理部對業主委託的承包商有指令權，特別當工期、成本與計劃相違背需採取措施時。為保證協調任務的完成，所有與項目有關的會談、會議都應在事前及時通知監理部，由監理部向項目組提交報告，同時應獲得設計、施工所必需的信息。
結合具體的社會環境，對監理的職責事先進行分工。利用目前監理公司在質量控制方面的人力優勢，重點進行工程質量控制。在進度和投資方面，由項目組和監理部共同把關。如，工程變更，專門增加“技術經濟分析”一欄，要求承包商對變更內容進行變更概算，由監理部對變更的合理性進行判斷，簽署意見，提交項目組和業主決策。
2.5承包商
2.5.1總包商
（1）總包按總承包合同進行工程施工，直接受項目組和監理部的協調指揮。
（2）總包企業的分包商由總包企業負責協調。
（3）總包應將工程進度向監理部和項目組彙報。由總包企業負責做出的設計文件應將設計文件歸檔後送監理部，並由監理部審核後送交本項目組。
（4）設計圖紙變更按本項目變更程序執行，如有違反，視同違反合同。
（5）由總包單位每月出資500元，作為學院後勤部門公共場地清掃費。
（6）夜間施工許可證由施工單位辦理。
其中一些不便在合同中説明或沒有提及，而又確實存在的問題，如第5條、第6條，在主合同簽訂後，與總包項目經理部協商，在不影響項目總體目標的前提下達成一致，並在項目手冊中明確。
2.5.2分包商
（1）其它分包施工單位，由總包負責協調，工程由業主委託。
（2）在指定分包商工程款審批過程中，加入“總包意見”條款，加大總包對指定分包商的施工管理力度。
隨着項目的進行，加入的承包商越來越多，項目參加者處於動態的變化中，因此需不斷的對“項目參加者”一項進行增減，不必將全部的承包商一一列出，以保持手冊精簡。
作為項目合同的補充，項目手冊在各參加者的權力、責任上進行了合理細化，其目的是更加符合項目實施的現狀，更好地為項目目標服務。項目組在起草的同時，注意與業主及項目所涉及參加者如總包、監理的溝通，其中部分條款必須得到業主方（學院及基建處領導）的理解與支持，特別是在與業主方有關的主承包合同和監理合同的部分內容上更是如此。
在工程進行過程中，學院對工程建設的要求在不斷地變化，主要體現在對變更批准程序的完善，包括所需變更資料、提交時間、流程、簽發時間等內容的修改，補充進入項目手冊並詳細説明，儘量使承包商理解和支持，縮短變更批覆時間，提高工作的效率。
此外，監理例會制度是一項非常好的制度，它及時科學地解決了大量工程中出現的問題，項目手冊對會議時間、參加人員、形成紀要的程序都作了詳細説明。由於會議控制得當，各方配合，解決問題的效率高，越來越多的參加者對項目監理會議持歡迎態度，願意將工程進展過程中出現的問題提出來，並加以解決。監理例會既是一次正式的溝通，又是一種非正式的協商，特別在2003年非典時期，2004年工程停工階段對於保持工程隊伍穩定、鼓舞士氣、明確項目目標、消除危機事件的影響等方面發揮了重要作用。
3、結語
項目手冊的使用，使項目的基本情況透明，體現了現代項目管理中的管理規範化、制度化、程序化，為工程正確決策提供規範、有效的程序及保障。為充分發揮其作用，對項目手冊還可作進一步的探討，如在不同的階段更好地適應項目發展和變化，如何與合同管理協調執行，以及加強信息管理、運用現代化通訊和信息技術進行有效的溝通與交流等。
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