【摘要】隨着對外開放與合作的不斷擴大,國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度,這對傳統的管理理念和管理方法,無疑會帶來極大的衝擊和挑戰,人才競爭也會更加激烈。
【關鍵詞】以人為本;人本管理;薪酬;激勵
隨着對外開放與合作的不斷擴大,國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度,這對傳統的管理理念和管理方法,無疑會帶來極大的衝擊和挑戰,人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭壓戰中取勝,必須充分認識人本管理的特點,全面把握人本管理與薪酬激勵的關係,儘快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。
一、以人為本的人本管理的特點及涵義
1.以人為中心,把人的因素放在中心地位。人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期,資本家把工人只當作是掙錢、被奴役的機器或工具,力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩餘價值和相對剩餘價值,其間工人為爭取做人的基本權利,消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況,一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇,逐步提出並最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器,也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源,是生產力諸要素中最為活路的因素,不管是操作機器,運作資本,還是掌握技術都要靠人,物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明,當今國與國之間的實力較量,企業與企業之間的經濟競爭,歸根結底都是人才的競爭。因此,人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源,把企業作為管理的主題,圍繞着怎樣充分利用和開發企業的人力資源,服務於企業內外的利益相關者,從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵,調動人的積極性,挖掘人的潛力。
2.讓制度去適應人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人,讓企業制度、環境去適應人,而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為,有所不為,使每個員工達到自我管理。目前,我國許多企業在制定內部管理制度時,很少考慮員工的意願和要求,挫傷了員工的積極性和創造性。
3.讓企業與員工共同發展,實現“雙贏”。人本管理認為,企業與員工之間已不再是純粹意義上的僱傭與被僱傭的關係,而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關係。為確保企業的持續發展,國外十分重視人才資源的開發與管理,不少公司對員工進行職業生涯設計,鼓勵並幫助員工完善和實現個人發展目標,從而為公司發展獲得永不枯竭的能量。
二、人本管理對薪酬激勵的要求
1.瞭解員工的需求,設法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次,即:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”,當一種需求得到滿足時,另一種新的需求就會出現,當物質需求滿足時,人們更加註重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求,即員工在想什麼,希望得到什麼,企業如何給予滿足。
2.愛護員工,主動改善員工的工作和生活條件。企業與員工是合作伙伴關係,沒有員工的積極配合,再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物,每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重,員工在得到這些的同時,也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計薪酬制度,才能激發員工的工作熱情。事實上,許多企業面臨減員增效的壓力,很少設身處地為改善員工的工作和生活條件着想,從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強,尤其是一些非國有企業,員工的基本權益得不到有效保障。
3.激發員工的高層次需求,讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求,即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的慾望是一致的,但對有一定文化素養的高層次的人,在物質金錢得到一定的滿足後,更注重精神上的需求,因此企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手,充分尊重並考慮員工的不同需求,留住優秀、關鍵人才。 三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度
薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造)所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當於一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。
激勵是指通過調整外因來調動內因,從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。
1.必須以物質激勵為核心。員工的需求是多種多樣的,不同年齡層次、不同經歷背景的員工有着不同的需求側重,但是有一點是相同的,即:最基本的物質需求。古人云:“衣食足而知榮辱,倉廩實而知禮節”。因此,國有企業在設計薪酬制度時,應採取積極應對人才競爭的措施,逐步加大物質激勵力度。一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制,根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平,合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優秀專業技術人才,急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度,薪酬標準逐步與市場價位接軌,儘快扭轉人才外流的不利局面。三是對
技術工人和一般員工應根據崗位工作特點,分別採取技能導向型和工作導向型的薪酬制度,建立以崗位(下轉第29頁)(上接第55頁)工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵,積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法,重點穩定各類優秀人才和優秀員工。五是建立自助式的福利支付制度,我國現行的福利項目,如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等,已由“暗補”變為“明補”,但由於其僵化的形式,統一的繳納比例,千篇一律的.項目,很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當,更能起到激勵作用,使員工獲得較高的滿意度。
2.必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式,具體包括:給員工提供良好的工作環境,提供具有挑戰性、有趣的工作,工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化,彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢,但往往收到意想不到的效果。因此,企業在設計薪酬體系時,一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬後,更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意願和自身發展的需要進行職業生涯設計,並根據崗位特點和專業特長,為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路,使員工都能找到自己發展的機會和平台,為公司員工進行分層分類管理,為員工提供多種跑道,實現員工與企業共同發展。二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象,牢固樹立“終身學習”的新觀念,不斷加大對員工的開發培訓力度,創建“學習型組織”,提高員工整體素質,使企業和個人在市場競爭中立於不敗之地。三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作,儘量使工作內容豐富化,使崗位本身對員工有吸引力,有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度,規範輪換競爭上崗制度,使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。
“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍採用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求,薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業,通過指導員工的理想信念,將企業目標與員工個人理想有機結合起來,必然會激發人的創造力和聰明才智,通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關係等方法,充分提高勞動生產率和管理效率。
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