在中國，從20世紀九十年代初起，隨着高等教育規模迅速擴大，很多高校開始形成一校多區的辦學格局，隨着高等教育改革的深化，分析多校區辦學的管理模式，研究多校區格局下教學管理存在的困難，建立一種科學的教學管理體制和高效的教學運行體制，是多校區大學需要解決的緊迫問題之一。
一、多校區高校的含義及起源
（一）多校區高校的含義。多校區高校是指：有一個獨立法人地位，至少兩個在地理位置上不相連的校區，這樣的高校辦學方式稱之為多校區辦學。高校多校區辦學既滿足了時代、國家、社會的外部需要，又滿足了各高校相互競爭的內部需要，日前我國多校區高校辦學發展已遍及大江南北，成為普遍現象。
（二）多校區高校的起源
1、高校合併。上世紀九十年代初，在國家教育部提出“共建、調整、合作、合併”高等教育體制改革方針的指導下，中國高教體制改革的進程全面啟動。“高校合併”成為上世紀九十年代至本世紀中國高等教育體制改革的有益嘗試，成為多校區高校形成的一條主要途徑。從1990年至2005年2月，全國高校合併共418校次，涉及高校1，056所，佔高校總數50%以上。這種為擴大辦學空間，提高高校實力，優化區域高教資源，在一定區域內由兩所或兩所以上獨立建制的高校通過優勢互補合併重組為一所高校，稱合併型多校區高校。例如，過去的鎮江師專、鎮江醫學院與江蘇理工大學於2001年合併組建成立江蘇大學。
2、高校擴建。上世紀九十年代末，中國高等教育改革與發展另一重大政策是高等教育的“擴招擴限”，特別是“擴招”深刻地改變了高等教育的進程，大幅度擴大了高校在校生規模。擴招在1998年醖釀，1999年正式啟動，到2006年高校在校生達2，500萬，高等教育毛入學率為22%，這些數字標誌着中國高等教育邁入大眾化階段，成為世界教育之大國。面對着日趨緊張的辦學資源和巨大的高教市場以及中國高等教育發展趨勢，各高校紛紛徵地建立新校區，以滿足人們不斷增長的接受優質高等教育的要求。這種為擴大辦學空間，通過在校外徵地建立新校區進而形成的多校區高校，稱擴張型多校區高校。例如，江蘇科技大學2000年在鎮江南徐大道西延段新建的西校區。
二、目前高校多校區管理模式
（一）分權型管理。分權型管理是指校區（或院系）的橫向領導，通常表現為：在核心校區的統一管理下，分校區作為一個或多個學院相對獨立存在。此種模式適用於學科門類較多、統管理困難的綜合性大學，俗稱強強聯合（合併型）的學校。例如，江蘇科技大學南徐學院。它作為一個單獨的學院獨立存在，與核心校區有各自的整套管理體系，包括上至行政機構，下到實驗室等，具有相對獨立性，核心校區只是在大政方針上（如學校的發展規劃等）給予指導。由於管理跨度小，因而能較好地發揮各校區的主觀能動性，有利於教學科研的發展。
（二）集權型管理。集權型管理是指校區（或院系）的縱向領導，其表現為：由核心校區進行統管理，各分校區作其下屬學院，由學校統一制定發展規劃，統籌教學資源、教學組織和教學管理，學院是中間管理層，負責教學科研和行政組織的基本運作。這種管理模式常出現在優勢校與弱勢校的重組合並，即俗稱以大吃小（重組型）的學校。例如，原鎮江冶金學校在併入江蘇大學以後，成為了其材料科學與工程學院的一個系，實行統一管理。其優勢是管理職責分明，統籌集中與分散管理相結合，有助於知識創新和多（跨）學科研究。
（三）分權和集權相結合的管理。該模式表現為：以分校區作為部分年級學生所在地，設有專門的管理機構，依照核心校區的統一部署進行管理。雖然我國多校區大學以“重組合並型”為主，但仍有不少“自我擴展型”學校，將分校區定位為部分年級學生所在地。如江蘇科技大學的西校區，在該模式下運行的西校區是在核心校區東校區的直接領導下，設置專門管理機構—西校區管理委員會對日常性事務進行管理，如學生工作、後勤保障等。其他一切工作如教學的運行、安排及資源利用等均依照核心校區東校區的統一部署。該種模式優勢是能最大限度地利用有限的人力資源，便於管理；不利方面是分校區學生構成單一，造成不同年級、不同專業的學生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區的文化氛圍，學生在選課和各種交流上產生困難。
三、多校區管理過程中存在的問題
（一）多種管理模式各有利弊，難以取捨。高等院校的三種管理模式各有利弊。其中，分權型管理的不足之處是由於強化了學院的管理功能，造成一定程度的權力分散，可能會弱化核心校區的管理。尤其是學校合併重組後，所涉及的利益和權力的再分配、以優勢學科為主線的.各項辦學資源融合等問題將更為棘手；而集權型管理的不足是校區距離較遠，信息傳遞不暢，管理上存在困難，容易造成小協調、配合效率不高的現象；分權和集權相結合的管理，不利的方面是分校區學生構成單一，造成不同年級、不同專業的學生接觸較少，在一定程度上缺少核心校區的文化氛圍，學生在選課和各種交流上產生困難。總之，不同高校需要根據各自校情選擇符介本校的最佳管理模式。
（二）辦學成本增加，教育資源存在浪費。首先，建設成本巨大。這主要指新建校區的高校，從前期徵地、規劃、設計、建設到後期設備投入，少則幾億、十幾億，多則幾十億元。原因在於：新建校區一般遠離城市中心，前期的水、電、暖等基礎設施從零開始，投入巨大；同時，又因為國家宏觀經濟從緊，物價通脹，利率激增等外在因素，都導致建設過程中成本遠超預算。後果是，學校缺乏足夠的資金完成預先規劃並陷入財政緊張之中，從而在一定程度上影響了學校快速發展目標的實現；其次，後勤等保障成本增加。其中，包括校區之間的距離造成的交通費用和通訊費用的增加；不同校區重複購置試驗器材、設備、圖書資料等的費用；校醫院、食堂、後勤等機構的重複建設以及由此造成的人力成本的重複投入等。 如江蘇科技大學本部與張家港校區之間每週要往來多個班次的班車，而班車每往返一趟就需要半天時間，每年僅交通費一項就花費巨大；此外，多校區辦學同時給教師甚至學生帶來了精力上的負擔，教師需要在校區間穿梭，為了趕班車，起早貪黑不説，還容易造成教師的緊張焦慮情緒，遇上惡劣天氣，車速受到限制，還要影響到教學的正常秩序。
（三）校園文化缺失，割裂現象凸顯。首先，新建校區缺乏校園文化底藴，人文氣息淡薄。一般説來，新建校區離城市中心較遠，周邊經濟和社會發展相對滯後，而且進駐的人數少，由此出現校園空空蕩蕩，教室冷冷清清，圖書館更是無人問津的情形。同時，新建校區建成時間較短，沒有歷史積累和沉澱，也是缺乏校園文化底藴的又一原因。而以上因素都致使大學應有的濃厚學習氛圍、豐富校園文化與社團風采在新校區都顯得很淡漠；其次，校園文化割裂。由於校區定位和佈局的不同，校區要麼只有低年級學生，要麼只有部分院系，這造成了不同專業和高低年級缺乏必要的交流機會。同時，校園文化在客觀上因地域、文化環境等不同又會形成不同的風貌和精神狀態，而且合併前的高校都有自己的辦學歷史和獨特的傳統。建成新校區後，原有的校園文化被打破，新的文化尚未形成，這使得許多師生缺乏心理上的歸屬感和認同感。
四、對多校區高校管理模式的再思考
多校區辦學存在着隱患的確不是危言聳聽，它會隨着歷史的發展越來越成為高校的難以承受之重。筆者認為，在多校區辦學沒有成為影響高校發展的突出問題之前，我們應該從以下幾個方面考慮其未來演進的方向：
（一）分久必合，全校歸一。解決因校區隔離而造成辦學困難的局面，最直接、最有效的辦法就是結束長久的多校區辦學，想辦法統一學校場地。這對於校區不多且校區間面積差距過大的高校很容易實現。通過對一處校區的轉讓、租售或其他方法實現向另一校區的集中是一種“長痛不如短痛”的現實手段。這種做法短期內來看，似乎影響了學校發展的有序性，破壞了學校歷史的連續性，甚至給師生的環境適應造成了障礙，但從長遠利益來看，這種做法不僅節約了學校的場地及其他教育資源，而且統一了學校賴以存在的校園文化，有利於高校師生的健康發展及未來辦學的高效，具有功在當代、利在千秋的意義。2005年由四個高校合併而成並擁有五個校區的廣州大學整體搬遷到同一校區，2003年瀋陽部分高校也通過資產置換等方式實現了整體搬遷，不僅為解決目前的建校問題贏得了資金和空間，而且為學校未來的發展贏得了完整性和長遠性的統一。
（二）科學定位校區間的不同功能。在維護學校多個校區統一完整的前提下，科學定位各個校區的功能非常關鍵。多校區高校定位：①必須根據本區域經濟發展對多校區高校的需求；②必須考慮校區自身對社會需求程度的多大滿足。任何一所多校區高校都處在相應的地理區域內，為相應的行業服務，培養相應規格、數量的人才以及解決本區域內社會發展過程中遇到的相關問題。這是社會對多校區高校的基本要求，也是多校區高校必須承擔的社會責任。因此，多校區高校校區定位必須把“需要”與“可能”兩者結合起來進行綜合考量。各高校應根據自身實力包括學校規模、學科門類、科研水平、服務水平等，依據學科生態性特點，遵循相關學科交叉設置、文理滲透、理工結合的原則，積極謀劃分校區的功能。校區功能應按職能進行劃分，如教學功能、科研功能和社會服務功能。還可根據實際情況，按照學生的年級劃分為高年級校區和低年級校區、本科生校區和研究生校區等。總之，校區定位一定要根據整個高校的辦學定位，在對各校區實際情況進行分析論證的基礎上確定，並注重根據經濟社會和學校發展狀況不斷進行調節。
（三）同名異體，各自為政。為了走聯合發展、資源共享、優勢互補的道路，當初很多高校選擇了合併，但不可否認，高校合併之後有的學校發揮了預先的效果，有的高校卻引發了更大的困難。對於那些當初就沒有科學規劃而是“跟風”合併的高校，大膽地走回“分家”的原路並不一定就是“歷史的倒退”。高等教育領域的許多專家學者極力反對大學的盲目擴張（這其中就包括多校合併），批評諸多大學一味追求“級別高、規模大、學科全”的做法，鼓勵高校尤其是規模不大的高校辦出自己的特色，這從一個側面反證了高校並非只有貪大求全才算得上科學發展。對於部分因新闢校區而形成多校區的高校而言，如若無法結束兩地甚至多地辦學的局面，甚至無法統籌教學、管理、文化等方面的建設，那麼完全可以根據需要實現各校區間的自治，即各校區在同一冠名下“各自為政”，根據校區的具體情況實施教學、管理。目前，有些因歷史原因或相距甚遠而造成校區間隔離的高校已經實現了這種模式，如中國地質大學（北京）、中國地質大學（武漢），其實質上是兩個平等的辦學實體，無本部與分校之分，雙方只是在部分學科資源上實現共享，徐州和北京的中國礦業大學也基本屬於這種情況；再者，像原為一家的上海交通大學和西安交通大學，兩者已完全分離，只不過是繼續共享分校前的關係類、聲譽類無形資產而已。
五、結論
我國高校在摸索多校區教學管理模式的過程中，肯定會遇到各種問題和矛盾的。多校區高校經過十幾載的運作發展，可以説已由早先的“探索期”進入了發展階段的矛盾“凸顯期”。我們只有正視問題、分析矛盾才能解決問題、化解矛盾，多校區高校的教學管理工作才會有新的突破和大的發展。
文萃咖
