隨着社會一步步向前發展，制度對人們來説越來越重要，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。什麼樣的制度才是有效的呢？下面是小編精心整理的海底撈員工管理制度，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
海底撈於1994年在四川省簡陽市絲棉小區2樓開業。在創始人張勇先生帶領下，經過十幾年艱苦創業，不斷進取，團結拼搏，公司逐步從一個不知名的小火鍋起步，發展成為今天，擁有幾千名員工;擁有一批食品、飲食、營養、工程、倉儲、管理方面專家和專業技術人員的跨省大型餐飲企業;發展成為擁有三十多家直營分店(直營店經營面積超過五萬平方米。)四個大型配送中心和一個投資兩千多萬，佔地約20餘畝大型生產基地，擁有完整的物流配送體系確保公司食品的口味統一及食品安全。公司擁有專業的工程裝飾、裝修公司―海底撈(北京)裝飾工程有限責任裝公司，為公司新店提供專業的裝飾、裝修。
海底撈把“就餐”設釋為一種時尚文化，把“吃飯”演繹成一種快樂享受。在這裏顧客是永遠的主人。獲得人格的尊重和個性張揚是您永遠的權利。温馨、健康、真誠、是我們永遠的饋贈，親情的關懷和人性化的消費是我們永遠的主題。
第一章薪酬管理制度
一、總則
第一條員工工資發放採用”逐級考核，按勞取酬，多勞多得”的原則。
二、工資的發放
第二條工資根據對員工工作績效、考勤等方面認真考核後發放。
第二條工資發放採取下發薪制，即當月考核下月發薪。
第三條工資每月定期發放，節假日及特殊情況順延發放。
三、工資結構
普通員工、領班的工資結構為：基本工資+加班費+崗位工資+級別工資+工齡工資+浮動工資/分紅
標兵：基本工資+加班費+崗位工資十榮譽獎金280+工齡工資+分紅
勞模：基本工資+加班費+崗位工資十榮譽獎金440+工齡工資+分紅
功勛員工：基本工資+加班費+崗位工資+榮譽獎金1000+工齡工資+分紅
第二章假期福利制度
第一條假日
在國家規定的節假日範圍內，公司根據具體情況安排員工假期。未經部門領導書面批准，任何人不得佔用員工假日或安排員工加班工作。
第二條休假
員工的假期當月按規定休完，原則上不存假。特殊原因經批准的，可以將未休假期累計延後。
第三條病假
10員工申請病假，應持相關病歷證明由部門主管批准。病假超過天的應由部門人事文員報總公司人事部備案。
第四條事假
員工申請事假，應持書面申請向部門主管提交。除特殊原因外，同一年度事假累計不得超過三個月。店經理級別主管有權批准一個月以內的事假申請。大區經理及以上級別主管有權批准三個月以內及特殊原因超過三個月的事假申請。
第五條超假
當月假期(含探親假和婚假)休完後，再申請休假並獲批准的為超假。未經批准的超假(含事假和病假)視為曠工，公司予以開除。
第六條婚假
員工結婚經部門主管批准後可享受十天婚假《以結婚證書為請假依據)，婚假期間只發放崗位基本工資和工齡工資。
婚假及過去累計餘假結束後仍未上班的，視為超假，工資發放按事假超假標準計算。
第七條婚假福利
連續在公司工作三個月以上的員工，從領取結婚證書之日起三個月內，在所在片區登記，由所在片區發放100元以內紀念品或現金。大堂經理級別的人員，由所在片區發放1000元以內的紀念品或現金：店經理及以上級別的人員，由所在片區發放2000元以內的紀念品或現金。夫妻雙方都在本公司工作，以較高級別計算。以上婚假福利均指初婚。
第八條產假
符合國家生育指標的女員工產假時間為90天，其中含產前休息天。如遇難產，增加產假15天，多胞胎生育，每增加一胎增加產假15天，累計計假。女職工懷孕流產，給予15天至30天的產假。
如需提前或延長休息時間，員工必須提前申請特殊原因的事假休息，經所在部門大區經理及以上級別主管批准方可。
產假期間，按員工所在崗位職務的崗位基本工資支付工資，生育費用按當地平均水平計發，待員工產假銷假回崗位正式工作後發放。員工申請提前或延長的事假時間，公司不予支付工資。
第九條年休假
公司員工連續工作一年以上的，享受每年帶薪年休假。若家與工作地在同一省份的每年享受10天(含車程)年休假，若家與工作地不在同一身份的每年享受12天(含車程)。員工有下列情形之一的，不享受當年的年休假
1、員工當年病假累計2個月以上的
2、員工當年事假累計1個月以上的。
年休假由員工提前三十天申請，部門主管根據人員安排批准。年休假在一年內可以集中安排，也可以分段安排。
年休假結束後，報銷工作地到縣城的硬座往返車票及汽車票。
第三章勞保福利制度
一、住房補助
夫妻兩人在公司同一地區工作，西安片區、鄭州片區人員其中一方工作滿半年以上並在外面租房的員工，每月享受最高120元住房補助(在片區公司人事部門憑結婚證辦理相關手續)，北京片區、上海片區人員每月可享受最高600元住房補助。
二、員工公休假探親補貼
第一條已婚員工在公司工作滿一年且夫妻在不同地區工作，員工因工作當月假期未完全使用的，可以累積推後用於夫妻探親。公司為員工提供每年三次夫妻所在地之間的往返硬座車票報銷。
第二條符合上述要求的員工使用累積假期的，應當提前三十天向主管部門領導申清。
第三條主管部門領導應當合理調整員工的休息時間，不得以任何形式或理由允許或安排員工超長時間工作。
三、生日補貼
為了讓員工真切感到公司對員工的關心，凡是進入公司合格分配的員工，在生日的當天由部門內發放30元的生日補貼。
第四章獎懲制度
一、員工級別評定標準
前堂二級
1、積極性，但主動性不強，動作遲緩
2、基本掌握業務知識，偶爾出現小錯誤，工作有時分不清主次，顧客滿意率一般
3、情緒有波動，工作時好時壞
4、責任心一般，出現問題時推諉理由多
5、偶爾違反規章制度
後堂二級
1、能掌握完成本職工作的各項技能
2、有積極性，但主動性不強，動作遲緩
3、情緒有波動，工作時好時壞
4、責任心一般，出現問穎時推諉理由多，節約意識不強
5、偶爾違反規章制度
前堂一級
1、積極性強工作主動
2、業務熟練，顧客滿意率高
3、情緒穩定
4、能起到帶頭作用，能搞好團結
5、責任心強
6、能準確迅速完成上級交辦的任務
7、不違反規章制度
後堂一級
1、能熟練掌握本職工作的各項技能
2、吃苦耐勞，能起到很好的帶頭作用
3、惰緒穩定，不偷奸耍滑
4、責任心強，能及時反應員工當中的不良現象
5、節約意識強
6、不違反規章制度
先進員工
1、熟練掌握完成本崗位工作所需的技能
2、任勞任怨、不怕苦、不怕累
勞模
1、熟練掌握完成本崗位工作所需的技能
2、任勞任怨、不怕苦、不怕累
3、與上級及同級員工關係融洽
4、忠於企業，不説不利於企業的話，不做不利於企業的事
功勛
1、熟練掌握完成本崗位工作所需的技能
2、任勞任怨、不怕苦、不怕累
3、與上級及同級員工關係融合
4、忠於企業，不説不利於企業的話，不做不利於企業的事
5、有能力發現企業存在的隱患，並盡力彌補制止，或能做到及時反映
6、心胸寬廣、識大局、顧大體
7、領導不在現場時，能積極處理突發事件
二、評選辦法：
1、連續三個月被評為先進者，報片區經理考核批准後轉為標兵，若片區經理考核不合格者按原崗位標準評定。
2、連續四個月被評為標兵者，報片區經理考核批准後轉為勞模，若片區經理考核不合格者按原崗位標準評定。
3、連續六個月被評為勞模者，由片區經理報總公司人事部批准後轉為功勛員工，若總公司人事部考核不合格者按原崗位標準評定。
三、標兵、勞模、功勛員工的降級、除名條件
1、標兵、勞模、功勛員工如果達不到相應的崗位標準，部門主管進行口頭警告，並限期一週內改正。
2、一週內依然不能改正的，部門主管再次警告，並限期十天內改正。
3、十天內依然無法改正的，取消其稱號，降為普通員工，重新定級。
4、降為普通員工後，無法達到普通員工標準的，除名處理。
"海底撈"，這家起源於四川簡陽的民營企業，從只有四張桌子的店面起步，十三年發展成為一家跨省大型餐飲企業，擁有三千多名員工，十七家直營分店，十多個加盟店，四個大型配送中心和一個大型火鍋底料生產基地。在京、滬、川、陝、豫，眾多的食客心目中，海底撈以服務更勝過美味而成為焦點。而我們更關注的是，海底撈是如何將員工的工作熱情與敬業度發揮到極致？帶着疑問，本刊記者採訪了海底撈餐飲有限公司董事長張勇。
打造優秀的企業文化是張勇始終追求的目標。在他看來，優秀的企業文化，首先是創建一個公平公正的工作環境，其次是致力於將"雙手改變命運"的價值觀在海底撈變成現實，最後才是把"海底撈"開向全國、開向國外。
公平公正 協助員工成長
為什麼要創建公平公正的工作環境呢？員工在"海底撈"上班，他的表現好，就應該得到提升，這是一種公平公正的體現，但不能將"公平公正"理解得太狹隘，應該把它放到社會大背景下來理解。例如，到目前為止，農村和城市差距依然很大，"一個農村的小孩和一個北京的小孩，同樣的勤奮、善良、正直，但是由於出身不同，一個是在北京，父親是教授；一個在四川簡陽的某個鄉，爸爸是農民，他們付出同樣努力的話，北京小孩的人生軌跡是這樣的，先是重點小學，然後是北大或者是清華，然後是海歸，或者是一個好的公務員，或者在北大期間認識了很多的好朋友，他的人生是繽紛的。但很可能農村的小孩子付出的努力比他可能還多上20%，但是等待這個小孩子的命運就是在"海底撈"上班，這是註定了的，因為一個縣一年都不能考上一個北大學生。"
在這種情況下，"海底撈"將每個人平等看待是很關鍵的一點，"所以現在吸引不來大學生，可能跟始終堅持這種理念有關係。海底撈的工作很簡單，接受了大學教育的與農村來的初中生小學生是一樣的，如果他們具備了共同的前提，誠實、勤奮和善良，就認為他們的起點是一樣的。"很多大學生到海底撈應聘，期望自己一進公司就做管理者，或是行政人員，但是這在海底撈是不允許的，必須都從基層開始幹起。那麼，在同一個起跑線上，海底撈的員工是如何成長的？
其一，良好的晉升通道。
海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，並清晰地向他們表明該發展途徑及待遇。"海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實與勤奮，並且相信'用自己的雙手可以改變命運'這個理念，那麼海底撈將成就你的未來！"每位員工入職前都會得到這樣的告知。
在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監與辦公室主任合併由一個人擔任；財務總監與物流董事長合併由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他所有的幹部，包括北京區經理，西安區經理，每人都要管理近2000名員工，然而誰能想到他們都是從最基層服務員培養起來的，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。
除了入職前的集訓，工作期間並不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什麼創意、工作上有什麼疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。
其二，獨特的考核制度。
海底撈對幹部的考核非常嚴格，在張勇的辦公室牆上，張貼着對店長以上幹部的考核表，考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。"我們優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是後備幹部的培養。他哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由於在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹園的店長被撤掉了，他在我們公司的業績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達不到。"
這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如"員工激情"，總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的'工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，"你平時是怎麼要求的？你是怎麼帶動的？"一次可以原諒，可以給機會，幾天後再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。
海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈目前的直營分店已有17家，分佈於西安、北京、鄭州、上海，這麼多分店，分配結果又都是各店自己報告上來的，如何保證每位管理者都能真正做到公平公正？張勇告訴記者，"有不公正的可能，但是千萬不要太明顯，他的一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。"並且，海底撈有一個公開信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過後，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。
尊重與關愛，創造和諧大家庭
海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都瞭解下屬的心理需求，這樣，他們才能發自內心地關愛下屬，並且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認可。張勇笑着舉例，"如果將北京區的總經理換成一個從美國回來的博士，相信不到半年就亂套了。員工不認可你，你講的再好，你的理念再好，員工與你不是一條心，不聽你的，沒辦法！"
海底撈的員工，大部分來自農村，他們的需求非常簡單，有時候管理層多衝他笑一笑，給他一個領班，給他一個機會，他就滿足了。
在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位。從2003年7月起，海底撈實行了"員工獎勵計劃"，給優秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規定一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2015年3月，又推出第二期"員工獎勵計劃"，以鄭州三店作為員工獎勵店給優秀員工配股，並且經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
海底撈的管理人員與員工都住在統一的員工宿舍，並且規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調、電視，電腦，宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。
海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資與獎金，作為對員工良好工作表現的鼓勵。同時，考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細節上的待遇：在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年滿一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助；若夫妻在同一地區工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補助，已婚的店經理則可享受400元以內的住房補助；店經理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補助……
在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少"創意"。例如，將發給先進員工的獎金直接寄給他的父母。張勇説，"這不僅僅是400塊錢的事情，400塊錢對於農村也許很重要，但更重要的是，他父母有了榮耀。
海底撈的員工，有很多都是親屬，這在許多企業都是禁止的。張勇卻認為，"正因為員工在海底撈獲得了尊重和認可，同時他也認可了這裏的工作環境與和諧的氛圍，他才會介紹親戚朋友們來。"
關於員工的夫妻生活、子女教育問題，許多企業規定，服務員不能和廚師談戀愛，高級管理人員配偶不能與其在同一個地區同一個城市，"這種規定是很不人道的，我們的做法相反，會盡量把他們吊在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活。公司會發給他們補貼，鼓勵他們住在一起，並且把孩子帶着身邊，自己照顧和教育孩子。"不僅如此，海底撈店長以上的幹部，公司還會幫助他們聯繫其子女入學，並且代交入學贊助費。
為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業餘文化生活。
海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，並給於適當的獎勵；公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現夢想》、《關於榜樣》、《一起吃苦的幸福》；員工們自發地創作了《海底撈之歌》："唱着同樣的旋律，共創美好的明天；懷着同樣的夢想，時刻發奮圖強。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒並肩作戰。創造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來……"
在如此和諧的文化與工作氛圍中，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議，包括工作與娛樂，只要是合理的，公司都會採納。張勇笑着説，"海底撈的創意性服務在業界和顧客當中是很出名的，其實，大多數都是員工提出來的。我們的員工都很天才！"
員工助海底撈實現遠大理想
談到未來的發展，張勇告訴記者，海底撈儘管已經有十七家分店、十多個加盟店，但是隻開在少數幾個大城市，還遠遠不夠，海底撈的第三個目標就是開向全國，緊接着進軍海外。為此，他已經考察了國外幾個地區的餐飲市場。同時，海底撈還有專門的食品加工配送、倉儲和工程部門，這些部門也必須同時發展壯大。
要想實現這個目標，海底撈需要大量的管理人才、外語人才和專業技術人才。目前，海底撈一方面加大內部培養的.力度，選出第一批員工分別進行英語培訓、管理培訓、技術培訓。另一方面，也開始重視對大學生的招聘與吸引。由於海底撈的所有員工都必須從最基層開始工作，所以一直吸引不到大學生，但近兩年，隨着海底撈聲譽的擴大，逐漸有一些大學生進入。張勇坦言，海底撈向所有員工提供公平的發展機會，大家在同一個起點上，大學生肯定是比農村孩子領悟能力要強一些，整體素質具有優勢，那麼具備了這些優勢，他只要再加上勤奮與誠實，在海底撈的發展空間很大，同時他們的加入能帶動員工隊伍整體素質的提升。"我們希望高素質的員工越來越多，因為在海底撈協助員工雙手改變命運的同時，員工也在協助海底撈實現遠大理想！"
海底撈人才激勵制度
01滿足員工基本需求
海底撈的薪酬是吸引員工加入的第一條件，一般員工底薪4000元，如果加上績效獎金，一個月的薪資就可以拿到6-7k。
高於大部分餐飲行業的薪資和令人羨慕的食宿福利等，都是海底撈用來穩定人心留住員工的利器。
張勇認為，要想讓好人不變壞，就要滿足他最基本的生存需求。換句話説，就是要給予員工最基本的生活保障。海底撈的工資採取計件制，員工幹得越多賺的也就越多。2017年，海底撈的員工人均成本是6.2萬元，這個數據是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪的1.68倍。
餐飲業的員工大部分都來自於社會最底層，他們最關心的也自然是薪資。那麼如何才能確保員工的不流失呢？施永宏説，海底撈給自己的要求是，別人漲自己也漲，只有比別人高的收入才能吸引到相對優秀的人。但餐飲業的人力成本也處於逐年上升的趨勢，要如何才能一直保持員工的高工資？
海底撈的經驗那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“計件制”就很好地實現了這個目的，多勞多得能夠有效地提高員工的積極性，原本5個人的活只需要3個人就能幹完，總支出不變的情況下人員減少每個人拿到的反而更多。
施永宏説，海底撈也曾經使用過“底薪+績效”“底薪+績效+分紅”的工資結構，底薪佔據大部分，績效和分紅根本拉不出差距，所以這種根本起不到激勵作用。
02薪酬透明，建立薪酬梯度
海底撈的崗位層級劃分很清楚，從初級、中級、高級崗位，到領班、大堂經理及店長，每一級之間的收入差距都很大。
晉升的要求是通過考試，考試內容為理論+業務操作。衡量標準為顧客的滿意度，考試的考官則是自己的師父。
海底撈的一位離職員工表示：讓顧客感到開心滿意的次數愈多，升職越快。所以，生日去海底撈會有收到蛋糕、情侶去海底撈會收到紅棗桂圓拼盤。肚子一人去海底撈會擁有玩偶的陪伴，追星女孩在海底撈談論愛豆會收到海底撈贈送的愛豆打印照片......這些都是海底撈的員工自發做出的行為。
海底撈的升遷淘汰體系非常透明，做得好會得到怎樣的升職機會、做得不好又會被降到哪一層級，員工們都非常清楚，這也就避免了因體系不透明而造成的隱私舞弊行為。
海底撈的升遷淘汰體系中有兩個非常關鍵的點：第一是升遷並不能越級升遷，只能一級一級往上升職。二則是降級可以越級降，一個高級崗位的員工降職會被降到初級崗位，因為中級崗位需要留給從初級崗位升上來的員工。
施永宏認為，對於一些一直幫不起來的員工，就要勇於放棄，否則相當於放棄了大部分努力的人，這樣對那些努力的人極不公平。
03員工升遷不與業績掛鈎
海底撈門店的員工的考核由店長和經理直接考核，而店長的考核則交給了12位神祕人的體驗報告。
海底撈請12位神祕人去門店用餐，從訂餐到用完離店整個過程的體驗就是考核店長的標準。通過他們的體驗標準為門店評級，分為ABC級，A可以開新店，C則意味着將要被淘汰。如果在用餐過程中看到某個員工的服務不到位，那麼店長則會面臨降級的風險。所以為了避免這種情況的發生，店長都會對員工進行認真地考核，剔除掉不好的員工。
海底撈不會直接考核門店的業績，只考核顧客滿意度和員工的努力程度。店長的升降和業績不成直接關係，但薪酬和利潤有關。利潤上百萬的門店，管理不好店長照樣會被降級。
施永宏認為，不管是一線員工還是管理層，都需要一個激勵的環境。如果做得好壞和收入升遷都沒有關係或者關係很小，那麼就會沒有動力去做。
施永宏稱海底撈的績效考核法為過程考核法。當員工的升遷不與業績直接掛鈎，他就會聚焦到客户的身上，更直接更全面地去符合客户的滿意度。
04海底撈的師徒制
海底撈新員工入職後，會有一個師父帶他實習培訓，即服務技能的培訓。等新員工確定會繼續呆在這個們底單之後，會重新分組跟師父（小客户經理）一起做服務員共擔業績。
當新員工一路晉級到管理層時，他的師父就是店長了，店長會教他一些管理技能。等拿到海底撈大學的認證，員工就會成為儲備店長，只要有新店開業，他就可以前往新店作為新店的店長。
從海底撈的招股書中我們可以得知，作為師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務獎勵：
A：其管理餐廳利潤的2.8%；
B：其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
也就是説，店長師父不僅可以從徒弟的餐廳獲取提成，還可以從其徒孫管理的餐廳中分得一杯羹。
05海底撈的企業文化
海底撈的企業文化“雙手改變命運”正是海底撈激勵哲學最深層次的動力源。海底撈的升遷制度透明公正，員工完全可以靠着自己的雙手一路升職從而改變命運。
海底撈人性化的員工管理制度，也是被外界所稱讚的方面。海底撈不僅會重新接納離開過的員工，平時日常也會對員工進行獎勵。獎勵的物品也很多種選擇，可能是食物、日用品、水果、電影票、代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。“其實東西不重要，重要的是對員工的關注和認可”。
海底撈的授權制度也是餐飲業內所稱讚的制度，每一位員工都擁有免單的權利，店長擁有人事權、薪酬權以及選店權。在緊急情況下如果店長需要10萬元，不需要打申請可直接使用。海底撈的這一授權制度，也側面反映了對員工的信任程度。
施永宏曾説，要把人善的一面激發出來，遏制住惡的一面。最終要實現什麼？從要他幹轉變為他要幹。
看完全文，我們才明白海底撈的員工為什麼能夠做到每天工作的每一分鐘都是元氣滿滿的狀態了。這靠的還是海底撈設計的一套體系在支撐着起作用。
從員工入職的師徒制，到入職後的績效考核體系再到升遷淘汰體系，這三個體系共同作用形成一個閉環，循環往復地發揮作用，不存在失效的缺口。
海底撈品牌創建於1994年，經歷二十多年的發展，海底撈已經成長為國際知名的餐飲企業。2018年度，海底撈服務了超過1.60億人次顧客，全年平均翻枱率為5.0次/天。截至目前，海底撈已經在中國內地、香港、台灣等100多個城市以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等國家經營超600家直營門店，擁有超過3600萬會員和60000+員工。
優良的店長晉升，薪酬激勵制度
邊江：海底撈一直堅持的價值觀是雙手改變命運，給員工充分造夢空間和動力。海底撈要求所有員工都有同樣優秀的素質，並且可以靠雙手創造美好生活。海底撈所有店長都是從招聘初級員工一步步培養的，沒有空降店長。考核和晉升路徑首先從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右，如果在此期間未達要求會被淘汰，高級服務員的工資水平與初級會拉開，工資水平約為初級的三倍，初級員工大約月薪3000元，高級員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距，店長月薪約為35000元起步，還有相應的激勵。高級員工可以考不同的證書，比如美甲證、撈麪師證，所有崗位執證上崗，人員非固定，員工流動性強，普通員工也可兼做撈麪或美甲，激勵採用計件制，上不封頂，鼓勵多勞多得，讓員工充滿動力。
海底撈採用特色的“師徒制”，服務員間也有師徒關係，師徒級高級員工才有上升的機會，需要培養一定的徒弟完成學時目標。之後可升為值班經理、大堂經理、後廚管理，之後為預備店長，預備店長需要拜師店長，由師傅進行挑選。預備店長的考核標準更偏綜合，包括管理考核、技能考核、財務、員工關懷等。從初中高級員工到店長，平均時間大概一年左右。之前大概兩年培養一個店長，現在速度大約加快一倍。
店長綜合能力強，拓店考察因素多
Q：店長需要有學歷、年齡或其他硬性條件嗎？
A：以前的店長沒有特別的學歷要求，現在基本是大專要求，存在換血過程，原先的員工素質要快速培養店長，在速度上達不到，現在很多是校招，基本是大專以上要求。目前新店員工基本都是大專以上，所有店長都是從基層開始幹，需要符合海底撈價值觀。
Q：店長主要工作的內容和職責是怎樣的？
A：店長的工作內容和職責主要分為固定工作和彈性工作，固定工作主要是每天的各項檢查，以前是四色卡考核，現在考核基本內容沒變，包括服務、顧客滿意度、投訴情況、服務一致性、衞生安全、設備檢查等；彈性工作包括員工關懷，每個月組織員工的聚餐、晚會等，若有高級員工離職較多的情況需進行詢問考核，門店要求高級員工佔比應該在60%，流失率過高，店長會有考核壓力，店長要求對高級員工離職有思想幹預等，員工生活如宿舍、衞生等方面都要管理。
Q：店長怎樣拓展新店，具體的流程是怎樣的？
A：拓新店主要由預備店長在全國範圍選址，店長不劃分具體選址區域，北京店長也可以在深圳選址，會全國範圍選物業，水電、煤氣、獨立電梯、物業售價等都是拓展部給條件，預備店長來選店，若合適則告訴拓展部，拓展部現場考核、評分，各方面合適後拓展部會進行商務合作、租金、廣告位等的談判。若審查合格，則預備店長可上任店長，師傅還是留在在老店裏，只能進行相應的指導。
Q：拓展新店過程中總部會給哪些支持，儲備店長需做哪些工作？
A：總部拓展部會提供部分選址測算，包括周邊人口密度，是否符合3公里內30萬人口，兼看房價、交通、地鐵等，也會考察物業水平，綜合設施如何，最後談判租金。品牌部主要提供用户調研，購買力方向分析和營銷分析等；店長開店前一個月進行籌備，做周邊營銷，總部給幾個固定點位，包括機關單位、物業、學校、總辦、公司的前台，都需要重點攻克，且有一定的營銷措施。平時會走訪拜訪，贈送一些優惠卡，儘量留存客户，做好前期營銷。
Q：現在儲備店長有800人左右嗎？
A：對，儲備店長培養的速度有一定放慢，門檻提高了，總部可調節儲備店長速度，現在主要是微海諮詢在統一負責招人。
Q：儲備店長有無排序，決定開店的順序？
A：沒有，只要衝A成功，選好址，拓展部已經同意方案了就可以。
Q：新開店失敗有處罰嗎？
A：總部會考慮是什麼原因，先從原先四色考核的維度找原因。再回溯選址問題、用户營銷等問題。若門店兩次評級為C，店長和師傅也會受到一定的處罰。
Q：海底撈有新開店不成功的案例嗎？大概什麼比例？
A：目前新開店沒有關店的情況，除非物業跑路或臨時裝修。
薪酬激勵優質，員工晉升通暢
Q：店長薪酬結構，是包括固定薪酬和提成制，各佔多少比例？
A：店長固定月薪約在35000左右，通過培養徒弟店長來提成，店長通過徒弟店長提成的部分約佔徒弟店淨利潤的3%以上。海底撈為三級分銷模式，店長可以提成徒弟店和徒孫店的淨利潤，算上提成部分，海底撈店長月薪約能達到10-12萬元，但不是每個月都能拿到這麼多，如果不評為A級也不能享受徒弟和徒孫店的提成。
Q：新店長收入和老店長有何區別？
A：老店長起碼在8-9萬元，徒弟夠多基本在10萬元以上，新店長基本以固薪和本店提成為主，約4萬元左右。
Q：新員工晉升為店長平均週期多長？針對不同特徵的員工，是否有特定的崗位安排？
A：以前從員工晉升店長的平均時間大概為2-2.5年，現在提速到1年左右，初級員工到高級員工6個月左右，高級員工到店長約6-8個月，總時間大約一年多；個性化的培養基本沒有，還是追求把所有服務環節做到標準化，店長需要保持環節操作的標準化。但針對高級員工的選擇，高級員工可以選擇只做專業崗位，而不晉升店長。
Q：目前海底撈物業租金情況如何？相比其他餐飲企業，折扣有多少？
A：租金相比其他餐飲企業，海底撈大概能拿到5到6折，二線和三線優勢更明顯，因為海底撈免租期較長，在一年以上。
Q：店長基本工資35000，一家店的提成大概幾千元？提成是直接餐廳利潤還是扣除總部其他費用後提成？
A：對，每家門店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完總部費用之後再提成。
Q：初級員工到高級員工的淘汰率？考核的標準是什麼？
A：淘汰率50%；考核標準主要為響應速度，客人投訴情況，客户滿意度等。
Q：從員工到店長週期由2年縮短到1年，主要原因是什麼？
A：因為現在開店速度快了，如果不加快培養週期就會造成人員短缺。公司會一定程度上加大考核通過率，將有些考核的權重往下調一些。
Q：目前門店一線人員的流失率高嗎？
A：主要是初級到高級員工的淘汰率高，去年淘汰了3萬多人，約佔50%，主要根據表現進行淘汰，流失率相對不高。
Q：員工招聘來源主要是所在門店的周邊嗎，還是包括全國範圍？
A：不是，目前主要是微海諮詢負責統一招聘，然後進行員工培訓，再派到不同的門店，根據不同門店所需員工的數量進行派遣。
Q：單個門店的人員數量大概多少？高級和初級員工的結構比例如何？
A：門店要求60%為高級員工，剩下40%為初、中級員工以及店長、儲備店長、大堂經理、客户經理等。一般普通800平米的門店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點，另外大概20-30人在深夜班。
門店考核嚴格，打分體系完善
Q：A級門店的評比是顧客給分，還是總部給分？
A：評分機制是三權分立，比如人事部訂評分標準的話就不能參與打分，由專門的稽查組打分，全國範圍跑；另外還有打卡領班，不同門店每天檢查；還有神祕顧客，三個體系在一起形成綜合分。
Q：是絕對按特定標準考核還是考慮A級門店的相對比例來考核？員工考核都是店長説了算嗎？店長的考核有對所帶徒弟質量的要求嗎？
A：按照統一標準打分的分數要求必須要有，然後根據開店速度和要求來調整A級門店的比例；員工考核都是店長説了算；會有的，比如店長所帶徒弟店長門店連續兩年被評為C級，師傅也會受罰，被警告。
Q：總部對海底撈新開店主要考核什麼內容？
A：新店在6個月左右會進行一次考核，主要考核消費者的會員佔比必須在60%以上，其他考核包括管理和服務的考核，但不會把銷售額作為核心考核。
Q：海底撈門店分級，目前共有幾級分類？每級門店大概有多少？考核和分類的標準是什麼，會動態變化嗎？不同級別門店對於店長有何要求？
A：現在考核分級已改成ABCDE五級，以前分ABC級時各級的比例基本是三分之一，現在的考核目標是拉開差距，使獎金差距變大，A級店能拿徒弟店和徒孫店利潤分成，不合格的店長需要回爐海底撈大學再次培訓，現在也只有A級門店能拿到提成；門店分級標準是看上述稽查組、打卡領班、神祕顧客的總評分，考核中有營業收入的因素，但是佔比較小。
供應鏈、管理體制構建“護城河”
目前海底撈關聯方中對海底撈貢獻較大的是頤海國際和蜀海。頤海國際主要負責底料和調味料生產，蜀海負責倉儲物流以及供應食材。頤海國際本身的目標是關聯交易佔比不斷下降，原先只有工廠生產能力，無營銷能力。上市後其研發和營銷能力大幅提升，業務擴張速度很快，客户擴張、供貨渠道也在拓寬，其總體目標是關聯交易佔比降到50%以下；蜀海目前處於等待上市階段，雖然其資產較重，但整體的空間想象能力可能更寬，是面對全產業鏈的，包括7-11的盒飯等食品都由蜀海覆蓋。海底撈目前食材採購對蜀海的依賴也在下降。
員工管理方面，海底撈的制度分為“人治”和“法治”兩部分，價值觀為“雙手改變命運”，講求晉升機制的通暢，通過案例及故事的方式滲透給員工，給予家的文化和關懷，給員工以激勵和動力，總體上採取“賽馬不相馬”的模式，基本不採用空降領導，大多數為自己培養的人才，通過微海諮詢來進行人力管理，招聘成本下降。
法治層面突出嚴格的管理制度，設定紅線，越出紅線的範圍立即開除，不再錄用。考核的方式也更加公平公正，採取“三權分立”的模式。第一層考核標準是顧客滿意度，通過顧客的滿意度進行選拔和評分；第二層是小組考核的模式，由領班進行負責，小組內部進行管理；第三層考核是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰並回到海底撈大學回爐重造。
品牌戰略明晰，擴張步伐堅定
品牌是建立海底撈價值壁壘的關鍵。海底撈通過多維度分析已經建立品牌價值的頂層設計：
產品是企業的根本，雖然為綜合型火鍋品牌，但是仍需要佔住一個川味火鍋，是火鍋的源頭和權威。產品在火鍋行業包括購買理由和使用體驗，海底撈的鍋底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在體驗方面，其觸點遍佈從來之前到來之中到來之後的整個環節；
服務是海底撈核心資產，服務一直是海底撈的招牌，微博關鍵詞中都能夠看到“服務”二字。海底撈在通過免費小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顧客的滿意度，現在海底撈也在努力去制定行業的服務準則，這個如果成功落地能夠大幅提升自己的品牌價值；
資訊的價值在於養成顧客對我們的習慣性資訊依賴，即“一提到火鍋就想到海底撈”。這種海底撈的文化輸出能夠加深消費者對海底撈的認同，打上這樣的烙印能夠強化我們在行業的話語權。
海底撈國內的發展趨勢，覆蓋度達到百城，包括四線城市、新的縣級市。目前來看，海底撈在三線城市為主，長三角地區、珠三角地區還有一些城市需要等待。主要看城市的拓展標準：
淨流出和淨流入之比，必須是這個城市的人口淨流入在上升的時候才可能有更好的購買力，流入人口會把原本從一線城市帶來的印象和對海底撈的認知帶到這個新的城市；
布點周圍的有效人口達到一定規模。前面有提及，選址是由店長來做，店長最熟悉客户，因此由店長作為第一選擇人來選擇。開店需求會參考多種指標。擴大到100多城市來看，預計達到1000-1500家（2020-2025年間）店。
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