LW是國內某名牌大學計算機專業的優等生，在認準了網絡經濟時代網絡安全產品將大行其道的情況下，畢業後即投身於北京市一家民營IT企業，從事防火牆軟件的開發工作。年輕人憑着一股對工作投入和鑽研的熱情，工作業績突出，很快獲得了公司的認可，在短短的三、四年內，就由工程師提拔為項目經理，再由項目經理提拔為部門經理，在業內也開始小有名氣。對於自己的發展和待遇，LW總體上比較滿意，雖然與同行比起來，薪酬待遇不如對方高，但是因為公司有其技術和客户資源上的優勢，規模愈來愈大，LW認為自己留在公司仍然會有發展的。因此，雖然外面的公司頻頻向其拋出橄欖枝，承諾以比目前薪酬高得多的薪水，LW仍然沒有動搖自己在公司發展的信念。但是，一次偶然的機會，在其借用另一部門經理的文件時，無意中看到了對方的工資條，比自己的多出3000多元。對方的業務能力和工作業績均不如自己，到公司的時間跟自己也相差無幾，但是據傳，該部門經理的父母與公司老總的關係非同一般。公司一向宣稱在定薪時非常注重“人性化”，會充分考慮個人的能力和業績，難道這就是所謂的“人性化”薪酬?照此看來，説其“人情化”更貼切。再想想最近越來越多的員工離職，LW產生了動搖，自己是否應該另謀高就，尋求發展?
LW所在公司的這種情況並非個例，在中小型民營企業中特別突出，其薪酬確定更多的基於“人情”而非“人性”。這類公司部分部門經理或以上級別的員工進公司時，會因為是老闆的熟人，而在給他們定薪時有意或無意有所偏高。這種不科學不平衡的薪酬標準會打擊其他員工的積極性，在企業裏產生負面影響。企業規模小的時候，這種問題不會暴露的太多，但一旦企業規模越來越大，問題就會越來越突出，嚴重的情況會導致員工的主動離職率偏高，影響企業的正常運作。一年半載以後若仍無改變，就會影響到公司的整體運作。
薪酬之所以出現“人情化”的問題，表面上看似乎更多是由於老闆個人意識的問題，但是究其深層次的原因，筆者認為主要有以下三點：第一，在於薪酬體系設計和制度的缺失，公司難以有客觀的標準確定員工個人的薪酬等級和標準，“內、外部公平”沒有辦法得到保障;第二，在於缺乏與薪酬相掛鈎的考核體系，或者雖有了體系，但是考核體系執行不到位，不能做到有效激勵，導致員工的“自我公平”難以保障;第三，在於薪酬和考核體系與制度執行和監控的缺失，導致即使有了標準和依據，在實際的運行過程中仍然可能與設計的初衷相背離。
我們知道，在進行薪酬體系設計時，在把握薪酬要在預算範圍之內執行公司的獎勵、調整、提薪策略和控制人工成本的前提下，還要把握好個人薪酬的“三個公平”和“三項匹配”。這些都是“人性化”薪酬的內核。“三個公平”，即“內部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。所謂“內部公平”是指相對於公司內部其他員工的薪酬待遇是公平的;“外部公平”是指相對於外部相似崗位員工的薪酬是具備競爭力的，公平的;“自我公平”是指員工個人的薪酬與其自身貢獻相比是公平的。所謂“三項匹配”是指個人的薪酬要與公司內部崗位的相對價值相匹配;個人的薪酬要與外部的市場價值和稀缺程度相匹配;個人的薪酬要與其績效相匹配。
在公司實際操作的過程中，“三個公平”是企業定薪時都要考慮的因素，“外部公平”更多的在於企業用薪酬吸引外部人，一旦個人進入企業之後，“內部公平”與“自我公平”將是個人更加關注的問題，如果這兩個方面缺失，對於企業的留人會有不小的“殺傷力”。這是因為，雖然個人會將其薪酬與公司的外部市場進行比較，但是外部市場的薪酬待遇即使高，如果個人想獲得更高的水平，就要參與到外部不確定的環境中，因為其機會成本偏高，所以個人即使關注，不滿意程度也相對會降低;但在公司內部，不存在類似的機會成本，每個人都會對公司內部個人的價值與貢獻進行判斷，並相互比較，因此，更容易讓人產生不滿意的感覺。
薪酬體系設計時如果缺乏對內部公平性的考慮，缺乏一把科學、統一的尺子衡量各崗位之間的相對價值的高低，沒有充分的依據做出價值判斷，因此在定薪時，公司人力資源部和老闆往往是依據“人情”或應聘者的談判能力來確定員工的薪酬，常此以往，薪酬水平標準難以形成體系，喪失了內部公平性。雖然從縱向上看，其部門內部崗位價值可能相對合理，但由於薪酬在部門之間缺乏橫向的可比較性，有可能會造成部門各崗位之間崗位價值與實際價值的背離。如下圖所示。
員工在進入公司時都要遵循以崗定薪，以薪定級的原則。在以崗定薪的基礎上，根據崗位評估確定薪酬的級別，在級別確定之後每個級別水平範圍的設計要有一定的靈活性，也就是每個級別要確定合理的薪酬帶寬，其中要考慮員工的資歷怎麼樣，市場的情況怎麼樣，對於老員工要看錶現怎麼樣。
在具體的操作實施過程中，可能難以一步到位。因此，個別人可以有特殊處理(根據市場而定)，比如外資企業剛剛進入中國的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪酬帶寬區間，因為市場上的翻譯就是很貴。小原則和大原則要控制好，比如在原有的薪酬體系中，很多老員工的實際薪酬範圍已經超越薪酬的帶寬區間，在薪酬改革的過程中，為了保證平穩過渡，就可通過設計保留工資等方法，用幾年的時間慢慢衝減此項，最終達到新舊體系的完全對接。
其次，要通過考核，減少薪酬人情化和人性化的差距。考核必須與薪酬相掛鈎，才能真正做到員工的薪酬與其自身貢獻相比是公平的。現在企業對於考核的.重視程度逐漸加深，它不僅僅是企業進行目標管理和溝通的工具，也是保證薪酬體系的公平性的工具。企業在進行實際操作時可結合其自身的發展階段、管理基礎以及不同序列人員工作特點的不同，設計分層分類的績效考核體系。在員工初始進入公司定級時要考慮個人過去的資歷、綜合素質和市場行情等確定其初始等級，但是員工一旦進入到企業內部，將來的薪酬調整就要與其個人業績掛鈎。除了在薪酬模塊中根據人員類別，設計如績效工資、效益獎金、提成等不同的掛鈎模塊外，在進行個人的崗位工資調整時，業績也是主要依據，做到員工的薪酬能高能低，崗位能上能下。如某些企業在進行薪酬體系設計時做了這樣的規定：
1.在公司經濟效益允許的情況下，公司根據薪酬預算和年度綜合考核結果(包括績效考核結果和職業發展考核結果)對員工的崗位工資進行調整：
1)考核結果為“優秀”，自動升一級，且列入升兩級候選人名單
2)考核結果為“良好”，自動升一級
3)考核結果為“合格”，列入升一級候選名單
4)考核結果為“待改進”，不升級
5)考核結果為“不合格”，列入降級候選名單
2.崗位工資升兩級和降級人員名單需要薪酬考核委員會進行審議，總裁審批。
第三，密薪制，這在一定程度上，可以緩解薪酬體系和制度本身不公平所帶來的殺傷力，但並非治本的方法。要提倡薪酬保密，提倡薪酬與個人能力有關，與個人在公司所處的地位有關。公司作為一個團隊，在薪酬上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。雖然中國的文化裏原本缺少對於此種規則的遵守，員工開始可能會不適應，但通過制度的保障，慢慢形成一種文化後，大家會自覺遵守密薪制的規定。如有的公司的薪酬保密辦法做了這樣的規定：
1.本公司為達到鼓勵各級員工克盡職守、且能為本公司盈利與發展積極提供貢獻的目的，實施以能力+績效論酬精神的薪資制度，為培養以能力+績效爭取高薪、良性競爭的氛圍並避免優秀人員免遭妒忌，特推行薪資保密管理辦法。
2.各級主管應培養下屬人員不探詢他人薪資的禮貌，不評價他人薪資的習慣，以品德操守、工作能力、工作績效爭取同仁及主管的認可。
3.各級人員的薪資除本公司主管核薪和發薪人員與各級直屬主管外，一律保密，如有違反，罰則如下：
1)主管核薪和發薪人員，非經核准，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏情況，另調他職或辭退;
2)吐露本身薪資者，罰金200元;
3)探詢他人薪資者或評論他人薪資者，罰金500元。
4.薪資計算如有不明之處，向人力資源部查明處理，不宜自行猜測或理論。
以上三個方面的具體內容設計，要結合企業文化、戰略、組織、人員情況的現狀來考慮，在具體的操作實施中，要結合公司的實際情況運用過渡性的方案加以解決。通過以上三項內容的設計、操作實施與調整，必然能夠進一步規範公司的薪酬管理，讓作為公司重要運營管理基礎的人力資源管理上一個新的台階。
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