當仔細品讀一部作品後，大家心中一定有很多感想，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？以下是小編為大家收集的首先打破一切常規初中讀後感範文，歡迎大家分享。
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小説那般輕鬆愉悦，帶給我的是很多的反思，對我對員工對幹部的反思，所以無論是老闆、員工或是一線經理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功祕訣”，這與説自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。
帶着叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閲讀到脱離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。
這些觀點是：
一、人並非完美，發揮其優勢
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什麼工作才是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老闆、經理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業
升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺
什麼是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都願意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？
四、殘酷的愛
做公司這麼多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信着我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
兩週前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽説過Q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，並不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪裏入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從Q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才幹，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的慾望，而揭示其真實才幹。技能和知識是可以很容易地被教會，才幹是無法教會的。
那何謂才幹？説起來是一種性格，或者説是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個僱員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什麼應該做什麼不該做。書中這句話很經典：離職的員工並不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響着我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，慾望。時間等等。要清晰明確Q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向着方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才幹，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才幹的員工放到最合適的位置，將其才幹發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮鬥吧！
員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！
當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脱僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收着書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、羣體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
Q12的'問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪裏需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才幹—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特徵，而忽視了最重要的——才幹；書中對才幹做了簡短的定義和舉例説明，可是到底如何選才幹才是我最想學習的重點，書中有提到選才乾的訣竅在面試，“才幹面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所説的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才幹的線索”。瞭解他最大的滿足感是什麼和在什麼情況下精力倍增，什麼使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧説起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，並非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司！
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置並讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞着經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯繫，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益於講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身後，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對於經理選怎樣的助理也可以借鑑這種互補的模式，選擇與經理有互補才幹的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認為不是很着急的事情愛往後推，推到最後不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，並定時的提醒我。
如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那麼這將是一個多麼優秀的團隊，這也正應徵了書中的原則：優秀的團隊建築在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這説明團隊精神並不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級未必通往另一級”。“馬克的案例”充分説明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才幹到底是什麼，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。
“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！
在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。AT＆T公司為數百家公司提供救助服務枱的解決方案；菲力浦石油公司，經理們為員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做為一級員工的標準，然後再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什麼工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。
寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經理的優秀員工必須通過低於以往工資的考驗，這樣更能激發想成為經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。
從Q12問題，到選才幹，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎麼去做的書，而不是給你一堆理論，誇誇其談卻不知道從何入手的“教科書”。
首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。
很多優秀的經理人，在多年管理的沉澱中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了。”這句話自己感同深受。做為一個經理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才幹。雖然通過培訓和個人的努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才幹的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設備。
3、在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一週內，我因為工作出色受到表揚。
5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力於高質量的工作。
11、我在工作單位有一個最要好的朋友。
12、過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長。
自己回想自己在學習期間所帶的團隊，沒有做到這樣。所以帶的團隊不温不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小遊戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數據不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當老大。這樣組織
是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。聖經説：為什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。
希望我們能在這次學習中不僅能學到專業的網絡營銷知識，而且能提升自己的團隊協作能力，改善自己的缺點，提升自己，為以後的成功墊底基石。
文萃咖
