《人才管理大師》讀後感（通用5篇）

讀完某一作品後，想必你有不少可以分享的東西，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。但是讀後感有什麼要求呢？以下是小編為大家整理的《人才管理大師》讀後感（通用5篇），歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。

《人才管理大師》讀後感1

一、讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中

種子的質量會直接影響到幾年後果實的品質。所以千萬別匆忙地急着隨意選拔人才。從初級的校園招聘到企業高層的聘請，貴公司的高層領導是否都參與了呢？經驗老道的他們能夠當場看出應聘者的商業素養和天生的領導力才能。在聯合利華，高層們非常清楚選擇最佳人才的重要性，同時也知道公司將在員工培訓方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的招聘，為企業挑選最優秀的高潛力人才。當然，讓大企業的CEO們親自投入到初級職位員工的選拔過程並不現實，但他們還是應該對此上心。而且，他們應當確保選出一流的人選在人才錄用的過程中替他充當“智囊”。

這是一句放之四海而皆準的至理名言。但如何落地，在國內不少企業讓重視人才的HR和管理者們頭疼，也許，很多公司的高層官架子十足，看起來很難與他們去溝通這個問題。

在最近從事中高級人才獵聘業務服務時，我會經常向企業客户的HR提出進一步瞭解企業所招聘的關鍵崗位的用人需求與勝任標準，大部分情況下均遭到HR們的婉拒：因為他們覺得這似乎是逼着他們讓老闆思考一些本屬於HR的問題。

後來，我們開始提供用人需求分析的問題清單，教HR們去預約領導時間，精準的蒐集企業關鍵崗位的用人需求與崗位勝任能力要求。

所以，要讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高層領導特別忙，可能因為時間關係會忽視這件重要的事情；另一方面，也是因為國內還沒有太多的具備與高層領導溝通、引導他們重視管理人才選拔的專業HR管理人才。

事實上，這也並不是什麼特別專業的HR管理技能，在關鍵崗位的用人需求分析上，我們可以總結出以下三個有效的需求診斷提問：

1、瞭解關鍵崗位的業務需求情況：包括產品及相關業務流程，以及目前該崗位所負責業務的瓶頸。

2、瞭解本次招聘關鍵崗位的主要原因，以及要交付的具體成果，和解決的關鍵問題。

3、對所招聘關鍵崗位目標人才的關鍵能力要求。

二、在選拔中不要只注重專業和學術背景，首先關注領導潛質

在招聘過程中，絕不要只盯住專業技能，然後指望這些專家將來能成為頂尖的管理人才。應當注重那些在以往有過管理經驗的人選。即使是為了某個高級別的研發職務物色人選，也應當積極尋找那些有志向和潛力走上管理崗位的專家，然後幫助他們成長。

解讀：戴維。麥克利蘭在20世紀70年代就提出了勝任崗位的冰山模型，真正決定在崗位上表現出優秀業績的關鍵行為往往都是冰山以下的軟性潛質所驅動的。

但因為麥克利蘭的冰山以下的軟性潛質定義、描述、評價過於複雜，不具備標準化推廣的通用語言的特點，所以直至今天建立起軟性領導潛質變成了一項大型的專業化諮詢工程。

幸運的是，在20世紀50年代到20xx年，蓋洛普的前任董事長唐納德克里夫頓先生總結出識別人們固有行為模式特徵的34個主題天賦（優勢識別理論），這34個主題天賦分別用來定義、識別、描述人們固有的做事的內驅力模式特質、固有的思考模式特質、固有的人與打交道的模式特質。

今天的企業競爭，依賴的是組織、團隊成員的核心能力，隨着專業化分工的深度發展，全才變得越來越難以物色或培養，所以找到那些專業能力強，然後又具備較好的領導潛質的人會讓組織能力發展的速度更快。這些領導潛質包括：識別不同人才特質的天賦、與不同人才交往協作的能力、吸引與激勵團隊成員不斷挑戰創造業績的能力、敬業勤奮的成就導向、有追求的上進心等等。當然如果翻開唐納德克里夫頓的優勢識別理論，您就很容易瞭解這些軟性的領導特質分別對應什麼樣的主題天賦，會有哪些固有的行為表現。

三、在錄用前瞭解應聘者的行為模式和價值觀

仔細想想，為了使企業成功，領導者應當具備怎樣的行為模式和價值觀，然後竭力以此發掘人才。一個精心設計的面試應當能夠測試出面試者的諸多素質，包括團隊協作力、誠實誠信以及個人氣質。聯合利華開創了一種羣體面試的形式來篩選人才；通用電氣、寶潔等公司則會通過對應聘者學術、體育、社交等方面的競爭力開考察人才是否適合企業文化。

解讀：價值觀是可以塑造的，但也需要較長的時間，商業運營所需要的價值觀是利他的價值觀、用户或客户導向的價值觀、一份耕耘一份回報的努力付出的價值觀，當然決定一個人價值觀是否鮮明的主題天賦是信仰天賦，您會發現有些人天生就具有一些使命感，而有的人卻沒有那麼強大的使命和情懷，但不管怎麼樣，價值觀的塑造，包括培訓與宣傳、正負激勵機制的建設，是可以使人才理解、認同、並遵守公司的價值觀的。

而應聘者行為模式的識別，則需要運用行為事件訪談，來識別、歸納、描述與評價人才獨特的特質，如果我們能夠把優勢識別理論結合崗位勝任力模型導入到崗位與人才能力評價過程中來，那麼就可以建立一種通用的解釋崗位與人才所需要的固有的行為模式了。

四、當必須要聘請外援時要謙虛，確保空降兵融入企業文化

有時，為了改變企業文化、獲得重要的專業指導或是提升企業的國際化程度；企業必須在一些高層位置上聘請外援。這時，您應當在正常的招聘要求的基礎上，進行事前的觀察和考核，確保找到最佳人選。待其加入公司後，公司頂層領導要給予實際的幫助。如在LG電子公司，新來的高層們一開始只擔任顧問的工作。這樣他們就有充分的時間去了解韓國本土文化；同時也讓韓國員工瞭解他們本人。傑克韋爾奇就曾不遺餘力地協助奧馬爾。伊什拉克。他讓幾位高層與伊什拉克一同管理通用電氣的超聲波業務，讓這些人知道伊什拉克是他的人。當伊什拉克參加自己在通用電氣的第一次考核，等待輪到自己就超聲波業務的`情況進行彙報演示時，韋爾奇不耐煩地問道：我的朋友伊什拉克什麼時候報告？當然，他心裏很清楚很快會輪到伊什拉克；但是旁邊的人便會立刻明白韋爾奇對伊什拉克的看重，自然會全力支持後者。

解讀：空降兵式的高管在國內企業的失敗率很高，筆者做人才獵聘業務服務時，在浙江有家大型集團企業客户的新產業的CEO已經連續換了5任，目前企業客户仍在委託筆者進行尋訪。

當然，需要澄清的是，該企業的前幾任CEO都不是筆者推薦成功的。筆者曾經推薦過一位行業內非常卓越的CEO過去，該集團董事會主席在談了幾分鐘就做出邀請他加盟的聘用決定。不過，他這一舉動很快就嚇壞了這位推薦過去的CEO人選。原因很簡單，這位優秀的CEO人選知道，要成功空降到該集團負責這個新業務，需要付出十分巨大的努力，並且不一定能夠成功。如果要合作，董事會主席應該和他花很長時間去討論、研究、瞭解新業務的戰略、班長搭建、關鍵的經營策略落地，而這個過程本身的時間就很長了，更別説空降後的融入過程了。

如果您真正要聘請外援，那麼企業的高層領導應該學一下小米的雷軍，在自己熟悉的產業鏈的上下游去不斷與目標人才溝通，用事業、情感來打動、吸引人才，同時，通過這樣的持續溝通，也徹底瞭解目標人才的各方面的能力。

五、坦誠地去發掘具有最高領導才能的人

最大程度地區判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然後借力加速他的成長。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬不要一味地盯住一開始光芒萬丈、稍後卻悄然失色的人選；留心哪些一開始被忽略、領導才能顯現的較慢的人才。總結是什麼樣的素養讓這些人才表現優異，而這些素養是否與其未來有關？一定要記住：雖然高潛力人才會創造好的結果，但這些結果本身並不一定就表明其潛力的存在。區分一個過氣人才和明日之星的關鍵在於價值觀和已形成的領導風格。

解讀：這句話的背後就是告訴我們，要發掘和識別人才，除了有科學的、專業有效的方法和工具還不足以建立起一個人才管理大師的企業，必須導入機制，保證管理者和HR們能持續地關注企業內部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優秀的人才，然後用人才的優秀業績來驅動組織的發展。

但問題是，今天國內較多的企業，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來做人才管理，總是用一句我們要的不是最優秀的人才，而是最合適的人才，把優秀與合適的用中國式的狡黠掩蓋住問題的本質。

用人才驅動組織業績發展的關鍵點：將商業結果與人才的行為表現緊密的連接起來，識別出哪一種行為表現導致了這樣的結果，然後通過人才選拔、發展來確保該在崗人員能夠表現出這種行為。也就是説，今天企業的人才管理都要通過崗位勝任力來串接業績管理與人才能力管理。其中，崗位勝任力的核心，就是要找到決定業績成敗的關鍵行為表現。

任何不以在人才在崗位上表現出優秀業績為導向的人才管理工作，就是耍流氓。

《人才管理大師》讀後感2

回顧《人才管理大師》，主要有以下幾點體會：

1、要深入瞭解自身現狀和發展方向，適應環境。在學習過程中，我深深體會到，人力資源是人類社會中最寶貴的資源，這種資源的利用程度，直接影響其他資源的利用程度，影響組織目標的實現程度。特別是在當前知識經濟的條件下，市場的競爭最終是人力資源的競爭。

2、要認真學習知識，在學習上取得好成績。要成為一名合格的企業管理層員工，首要條件就是要成為業務上的骨幹。對於在校大學生來説，利用業餘時間參加社會實踐，積累經驗，對我們自身發展有很大幫助。

3、要揚長避短，不斷完善自己。要正確的認識自己，在學習中不但要發揚自己的優點，還要客觀地面對自己的不足之處，更進一步注重鍛鍊自己的應變能力、協調能力、組織能力以及創造能力，不斷在學習中進取。

存在的不足和今後努力的方向：

回首過去，雖然在思想和學習上都有了新的進步，但距老師的要求和期望還有不少的差距，主要表現在：

（1）對所學的專業知識還不夠豐富，學習的系統性和深度也還不夠；

（2）考慮問題不夠成熟和全面，有時出現急躁、毛糙等問題；

（3）創新意識不強，創造性開展學習不夠；

（4）協調、交流和溝通技巧還不夠嫻熟，文字駕馭能力尚需進一步提高；

（5）學習的計劃性不強，學習思路有時不夠清晰。

今後，我將着重在以下幾個方面完善自己：

一是進一步強化學習意識，充實自己。繼續把學習作為提高自己的主要途徑，保持勤於學習、勤于思考的良好習慣，不斷吸納新知識、掌握新技能、增強新本領，在向書本學習的同時注意收集各類信息，廣泛汲取各種“營養”。

二是進一步強化進取精神，提高綜合素質能力。勇於發現和糾正自己學習中的缺點、錯誤，不斷調整自己的思維方式和學習方法，努力培養紮實的理論功底、踏實的工作作風、周密的組織能力和縝密的分析能力。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越！”以後的學習，我將戒驕戒躁，針對存在的不足和薄弱，以持續努力為動力，勤奮學習，為自身的發展作出自己的努力，不辜負老師的關心和期望！

《人才管理大師》讀後感3

近日，公司人力資源部（黨委組織部）組織部門全體員工集中研習了《人才管理大師》一書，從中汲取了很多寶貴的經驗。現將員工們學習的感悟與收穫與大家共享，以期產生共鳴。

《人才管理大師》一書是對世界級卓越企業人才管理實踐的深邃洞察和系統總結，令人掩卷促發深思。此書由比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著，康納狄是通用電氣前高級人力資源副總裁，被譽為“世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一”，查蘭博士是世界知名的管理諮詢大師。此書深入分析了9家世界級優秀企業人才管理的最佳實踐，系統梳理了他們在人才管理方面的寶貴經驗，利用大量真實案例揭示了人才管理的“真經”。通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇評價此書是原則性和實用性兼具的人力資源指南書，是各級領導必讀之作。

所謂“人才管理大師”，既是指企業的CEO，也是指整個企業。書中首先講述了通用電氣公司一個高管突然離職的真實案例，在一天之內，通用電氣為該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機。根據這個事例引出了通用電氣的人才管理系統，要點包括：建立一套正式的人才評估機制和持續跟進流程；準確瞭解人才的優勢和劣勢；及時、建設性的口頭和書面反饋；在每次評估過程中，將人與績效結合考核，深入瞭解其完成業績的真實原因；各級領導人員肩負培養未來領導人才的職責；只有踐行公司價值觀的領導人員才能得到晉升。

仔細研究世界一流企業人才管理方面的成功經驗，可以歸納出人才管理大師的必備要素：一是具有一名遠見卓識的CEO。人才管理大師會將30%—40%的時間花在人事決定上，真正將人才發展視為企業的競爭優勢，創建一種適合人才成長的環境。二是明察秋毫，培養精英。人才管理大師不會把機械地或者超額完成財務指標就認為是高績效，而是能夠深入分析影響績效的各種因素，發掘出績效背後的深層次原因。三是清晰定義和闡述企業價值觀。選拔人才時首先考核的是他的價值觀是否與企業的價值觀相融合，只有踐行公司價值觀的員工才能得到晉升。四是具有相互信任和坦誠溝通的氛圍。人才管理大師能夠確保組織討論、個人談話、徵求意見等溝通環節，所有的交流都能開誠佈公的進行，員工們能夠敢於講真話，願意講實話。五是建立了科學系統的人才考核制度。人才管理大師能夠通過人才考核制度，真正瞭解誰表現優異，誰遇到了麻煩，誰應該在某些方面提升，並且給予及時持續的反饋。六是擁有強大的人力資源部。人才管理大師能夠真正把人力資源部視為公司戰略發展的合作伙伴，能夠給予足夠的授權，全力支持人才管理工作，HR負責人和CEO一樣重要。七是對人才培養持續投資，不斷提升領導力，特別是安排領導人才持續學習，促進他們的才能與時俱進。

當前，公司正在以建設世界一流企業為目標，全面深入推進系統化改革，全力打造“五商中交”。打造升級版中交的戰略目標能否實現，人才將發揮決定性作用。《人才管理大師》可以給我們如下啟示：一是人才比戰略更重要。戰略轉型，人才先行，沒有強大的人才隊伍作為支撐，企業的戰略也只能是空中樓閣般虛幻。二是敢於任用優秀的年輕領導人才。處於戰略轉型期的企業，要敢於大膽起用那些工作年限雖短，但是卻取得高績效的優秀年輕人才。三是幫助外聘人員融入企業文化。戰略轉型期的企業，無論人才培養體系如何健全，不可避免的還是需要從外部聘任領導人才。評估應聘人員的素質、能力、業績要求後，最重要的是考查他對公司的戰略轉型和改革發展的認同，並考查價值觀和行為方式是否與企業相符。四是為員工搭建學習提升的平台，幫助員工持續學習提升。一流的企業一般都會有自己的“克勞頓維爾”（通用電氣公司的內訓機構）。克勞頓維爾被譽為“美國企業界的哈佛”，克勞頓維爾不但是一個教育培訓機構，也是管理創新、變革、適應的驅動者，人才和業務有機結合的熔爐，是文化和價值觀的“樞紐”。五是調動各級領導者培養人才的動力，對公司的人才培養負責。

比爾蓋茨曾經説過：“如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟”。毋庸置疑，人才關係到企業的生死存亡。當前，公司正處於激烈市場競爭之中，要實現企業的戰略目標和持續、健康發展，首要任務就是向“人才管理大師”目標邁進，爭取早日成為“人才管理大師”。

《人才管理大師》讀後感4

時間過得真快，轉眼間又快到這個學期的最後階段了。通過一學期的學習，雖然時間很短暫，但是我還是學到了很多的知識。現將這一學期的學習情況總結如下：

一、對人力資源管理的認識

管理是一門科學也是一門藝術：隨着高科技的發展和社會的進步，現代管理更加強調管理的軟化，重視管理的藝術。管理工作既是一門科學，又是一門藝術。社會主義現代化建設，特別是現代化的大生產，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術水平。

人是企業的靈魂：人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。無論是在工廠、企業。哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手。而在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。

我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意願自由擇業的勞動者。

人力資源管理首先要相信人人都想把工作幹好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。即是説，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。

二、人力資源管理的內容

人才管理包括招聘、培養、配置、激勵和績效考核等內容，它在人力資源戰略的指導下，以人力資源規劃為起點，運用科學的方法，實現人力資源的優化配置，最終實現組織目標和員工的價值過程。

人力配置：人才配置就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然説起來簡單，但其對於企業的發展卻有着重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有着巨大的差別，如果各盡所長，對於企業的發展將是非常有利的，反之，既無法完成企業的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。

人才激勵：説起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。應該説，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，物質激勵之所以在中國目前看來很有效因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見。我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入。人的行為取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。

自我實現的需要。這是最高層次的需要。表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。這就需要針對不同員工進行不同的職業生涯設計，如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。在這一需要的驅使下，職工追求發展個人特長的工作環境，具有挑戰性的工作。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅為目標，至於達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其鬥志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關係密切，氣氛和諧。企業應儘可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

人才培養：不論配置如何，激勵怎樣，只有培養才能使人才真正成長。培養企業人才首先應該清楚人才應具備的素質。人才對於企業如此需要，那麼企業所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十三條建議：

1、反應能力。

2、談吐應對。

3、身體狀況。

4、團隊精神。

5、領導才能。

6、敬業樂羣。

7、創新觀念。

8、求知慾望。

9、對人的態度。

10、操守把持。

11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步瞭解其個人未來的發展，因為生活習慣正常而有規律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。

12、適應環境。

13、堅定的政治信念。

三、人力資源管理要與時具進

信息時代、知識經濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地湧現出來，新的技術、新的經營方式層出不窮，“變化”成為這個時代的最重要的特徵之一。只有那些靈活地適應了這些變化，且在變化中抓住其中藴含機會的人和組織，才能在這個時代很好地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！

《人才管理大師》讀後感5

如何成為人才管理大師？

1、選對合適的領導者

“識別、理解和培養人才不是一件容易的事情，對於個人來説，主要是從經驗中學習。當你變得老練，學會了區分什麼方法會湊效，什麼做法會帶來失敗。隨着多年的積累，你會發現成功的領導者往往具有以下共同的特質：他們是強大的團隊組織者，擁有很高的智商和分析能力；他們認同企業文化，敢於在別人之前作出嘗試和創新。這才是成功的祕訣。”

領導者需要懂得的五大原則：

1）企業運作在於團隊而非個人；

2）最好的決策並不是來自屋子裏最聰明的那個人，而是來自聚集在屋子裏的一組聰明人；

3）管理者必須清楚自己的知識缺陷；

4）管理者要敢於創新；

5）領導者對自己的事業要充滿激情，但在重要決定面前要保持冷靜。

2、建立正確的價值觀與行為模式

要成為人才管理大師必須確立正確的價值觀和行為模式，從而長久保證公正、嚴謹和精英管理。企業家必須明白，他們應當拿出用在企業運營和財務管理上的勁頭去發現和發展其他管理者的才能。用績效考評和獎勵的方向培養人才固然有用，但遠遠不及言傳身教的效果。企業領導者要努力認清每一個管理者獨特的長處、技能、判斷力、人際關係和經驗，並通過自身面對不同意見時的行為和開明作出表率。正規的程序必不可少，但每一個致力於成為人才管理大師的企業都應該關注人才管理大師的“軟方面”，這才是制勝的關鍵所在。

3、制定正確的人才管理流程

想要在日常管理中把人才工作放在優先和中心位置，僅僅依靠偉大的領導者和健全的價值觀是不夠的。企業需要建立持續而規範的機制來管理人才。正規的流程使得企業能夠井然有序第發掘高潛力人才，識別個人特長，幫助員工成長並持續關注員工的發展。任何向人才管理大師目標邁進的企業都應該後退一步，對公司現有的人才培養機制審視一番，確保這些做法能夠達到預期目標，包括實現人才管理大師達到的員工親密感。HR部門要對這些機制進行修正，但企業CEO一定要充分參與和大力支持。

優秀的CEO都具備以下特質：

1）他們懂得人才就是未來。發展戰略可以更換，市場份額充滿變化，但一個能夠自己培養出世界一流人才的企業一定能對將來的一切應對自如。

2）他們對人才管理的重視度絲毫不亞於對財務管理的重視。

3）他們親自投身社交活動，以身作則，盡力支持和加強人才發展。他們明確規定提升組織能力是每一位管理者的職責。

4）他們投入大量時間瞭解、討論和培養管理人才。他們不放過任何一個偶然或計劃好的機會與企業內部的高潛力人才見面，對他們進行觀察並給予反饋。

5）他們高度關注繼任計劃的內容，而不僅僅是結果。他們認真思考和討論職位需求，慎重考量候選人資質，他們也會謹慎安排自己的繼任人。

6）他們非常重視將合適的人才納入領導者梯隊。

7）他們會明確企業文化和價值觀，並大力推行；他們還會明示業績目標以及獎勵方式。

8）他們會營造出真誠的對話氛圍，堅持企業內的公平考核。

9）他們不斷提升學習要求和業績目標。