經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境，一切常規讀後感。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脱僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收着書中的每一個新穎觀點！思考着我作為處長一線經理人的重要作用。
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小説那般輕鬆愉悦。“馬庫斯·白金漢”和“與柯特·科夫曼”在書的前面用了很長的篇幅，都在以各種觀點印證書中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。。
書中大量豐富的真實的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去，帶給我的是很多的反思，對我對員工的反思。我結合自己不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。
一、人並非完美，發揮其優勢
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的......到底哪一個才是真正的自己，我們做什麼工作才是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對廠長、處長，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業
升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺
什麼是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都願意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？
四、殘酷的愛
這麼多年，越來越多理解了這個意思。從我和員工的……,我表現的束手無策，彷徨失落，使我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的'大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信着我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
一直困擾我的一些問題有了答案。有那種想瞌睡就有人送枕頭的感覺，滿舒服的。對員工盡到我的職責：選拔人，提出要求，激勵他和培養他;運用好管理的要訣：選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用。
從我工作的性質與職能來説，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是Q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關於人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的嚮往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
XXX也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有着很多的特質如領導的卓越、幹部的拼搏，良好的政府關係和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是着重於與眾不同的產品策略。
隨着經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎麼敬業、客户怎麼忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本，讀後感《一切常規讀後感》。用中國的話來説使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。Q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，瞭解員工，以此帶動客户公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
Q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。
對於本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優勢理論（P124）
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然後反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態的痴迷，我們不能通過剖析失敗，然後走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該瞭解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什麼留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。
2、部門經理管理指導下屬的方法
長期以來，在我們的社會一直存在着一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，並做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用於改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對於重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優秀經理注重員工才幹，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才幹的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。
在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才幹的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種衝激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經理（主管）管理時刪繁就簡的原則（P80）
人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對於績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標籤，併成為來年“個人發展計劃”的重點。
相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們採取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態。
文萃咖
