［摘要］在新醫改環境下，我國公立醫院發展面臨着新的機遇和挑戰，相關管理部門應圍繞發展實際和管理需求，着力解決新醫改背景下醫院管理過程中存在的體制機制問題，通過強化公立醫院管理體制改革，提高科學化管理水平，提升醫院管理效率和效益。基於此，本文分析我國公立醫院管理體制的改革。
［關鍵詞］公立醫院；管理體制；改革
1研究背景
在2009年，國家相關部門圍繞深化我國醫藥衞生體制改革出台了相關意見。在新醫改意見中，將減輕居民醫療負擔，減緩看病難、看病貴的問題作為目標，旨在建立健全覆蓋城鄉居民的基本醫療衞生體制。在新醫改下，醫藥衞生體制改革提上了日程，進一步明確了我國醫藥衞生體制改革的指導思想、基本原則和總體目標，即通過健全醫療衞生體系，建立覆蓋城鄉居民的醫療衞生制度，確保醫藥衞生體系的規範化、科學化運行。在新醫改背景下，醫院所處的市場環境也發生了重大變化，同時所面臨的風險和不確定因素也越來越多。近些年，伴隨醫院業務的不斷拓展和規模的不斷擴大，相關項目資金投入的金額越來越大，這些都對醫院的管理工作提出了一系列的挑戰。如何在新醫改背景下，着力解決新醫改背景下醫院管理存在的體制機制問題，已成為醫院管理部門的重要工作內容。
2醫院管理體制改革的意義
在醫院發展戰略管理體系中，管理體制具有重要的基礎性作用，能夠對醫院總體戰略和子戰略起到支撐的作用。公立醫院管理體制改革不僅是我國醫療衞生體制改革的重要組成部分，同時也直接關係到和諧社會的構建。在我國社會體制整體轉型的大背景下實施公立醫院改革，將提高效率、公平優先作為改革的方向，重新定位和明確其服務職能，有助於我國公立醫院管理體制和治理結構的完善，轉變政府職能，健全基本醫療衞生體制，確保基本醫療衞生服務的可持續性。實施公立醫院改革有助於解決公立醫院管理主體不明確的問題，通過進一步明確政府和部門監管職責，對公立醫院醫療資源配置、資產監管和規模佈局等進行統籌規劃，適應基本醫療衞生服務體系發展需求，解決管理主體不明確的問題，有利於提高公立醫院的社會公益性。同時，公立醫院管理體制改革，能夠進一步明晰公立醫院和政府之間的職責權限，通過公立醫院管理體制改革，能夠解決現行體制下醫院統籌協調和管理成本較高、所有者管理職責不明確、公立醫院和政府之間權責不清晰的問題。在進一步明確公立醫院權責和政府管理職責的基礎上，其可以強化政府和醫院之間的產權關係，提高所有者的權能。政府通過健全激勵機制和約束機制，有效引導公立醫院管理者合理追求經營目標，改變醫院粗放式發展的模式。另外，公立醫院管理體制改革有助於轉變政府職能。在我國，公立醫院承擔着降低疾病負擔和疾病防控的任務，需要履行提高社會福利水平和改善公民生活質量的公共服務職能。深化公立醫院管理體制改革，需要圍繞管辦分開的原則，進一步深化經濟社會體制，推動政府管理體制改革。“管辦”和“政事”是與公立醫院最為密切的體制問題，強化政事分開，能夠明確政府和醫院的職責定位，推動醫院和政府職責分離，明確兩者的權責，有助於進一步轉變政府職能，提高醫院公益性。
3醫院管理體制改革的措施
對於醫院管理者來講，在管理體制改革過程中可以圍繞醫院各部門、各科室價值創造的管理模式，設置管理改革目標，這能夠為醫院管理者提供更為科學、合理的管理視角。企業管理者通過這一視角，為管理體制改革進行設計，能夠為醫院科學管理和制定發展策略提供必要的支撐，醫院可以圍繞內部價值流管理決策和外部價值流管理決策進行醫院管理體制改革。醫院實施內部價值流管理體制改革，通常會採用作業責任預算的方式開展，其一般都是圍繞彈性預算開展戰略日常管理和考核。對於醫院科室成本難以準確核算的情況，醫院可以依靠成本與預算之間整體佔比的方式進行核算，在此環境下，實施作業責任預算法能夠提升醫院戰略管理的準確性。一般情況下，醫院實施作業責任預算法需要建立兩個基本假設，分別是作業能夠具有較為穩定的成本，以及成長型作業量與成長型作業變動成本之間具有正相關的關係，在此假設的基礎上，醫院開展作業成本法的戰略管理，能夠實現成長型業務各個環節之間的連接，能夠明確各環節為醫院增值的比重，為醫院管理者提高整體產出效率、決策，提供必要的依據和支撐。按照傳統的.管理模式，醫院管理對象和目標主要分為3種，分別是以利潤為中心、以成本為中心和以投資合作為中心的管理模式。通過基於內部價值進行戰略管理，能夠實現醫院各個作業環節和流程之間的銜接，構建醫院整個成長型流程的責任體系，並將流程作為責任中心進行管理，實現成長型作業為中心基礎上的管理決策。相較於傳統的公立醫院管理模式，醫院管理者依靠內部價值鏈進行戰略管理，能夠有效突破之前的核算限制和不利影響；通過劃分不同責任中心的模式，可實現管理鏈條的有效銜接，避免原先的分割切塊模式，有效減輕了原先管理模式對醫院整體管理科學性的不利影響。同時，依靠外部價值鏈條進行公立醫院管理改革，可實現科室之間利益的合理分配，這有助於推動醫院上下游之間形成穩定、密切的關係，推動行業的長期穩定發展。在長期的關係發展中，人們一般都傾向於利益分配比較合理的單個關係價值鏈條，而規避利益分配不合理的關係價值鏈條，能夠進一步優化我國醫藥衞生行業發展環境，推動醫療服務產業整體科學發展。醫院在進行管理體制改革時，應當首先對醫院自身所處的外部縱向價值鏈和各個環節進行分解和處理。在價值流分解後，會產生多個內容要素，包含成長型客户、客户供應商、客户自供商、客户他供商以及成長型外包等諸多要素。通過對各個構成要素和環節進行分解，可將其劃分為初始投入、收益以及日常管理成本等多方面的內容，確保核算管理的準確性。而相比較於傳統的公立醫院管理模式，新的管理模式能夠從宏觀角度對醫院的整體風險進行識別和防範，這有助於醫院提升抵禦外部風險的能力，增強自身核心競爭力，能夠彌補傳統戰略管理中存在的缺陷，對醫院管理者提高管理決策水平，制定更為科學合理的發展戰略，具有重要的積極作用。一般情況下，公立醫院進行管理績效評價，要重點圍繞以下幾個管理和財務指標建設績效評價體系，通過這些管理和財務評價指標，全面準確地反映公立醫院的財務狀況和經營成果等，具體主要是參照主營業務利潤率、營業利潤率、流動比率、速動比率、成本費用利潤率、現金比率、淨利潤增長率、主營業務收入增長率、淨資產增長率以及總資產增長率等。公立醫院建立管理績效評價體系，即圍繞如何激勵和開發醫院資源，提高醫院資源的使用效率和效益，推動企業管理決策科學化開展。醫院管理績效評價作為企業日常管理的重要組成內容，要重點圍繞財務資源開發這一核心要素開展工作。一方面，績效評價管理的目標應當與公立醫院的戰略組織目標和發展規劃相適應，要體現出公立醫院未來的發展方向，並在此基礎上進行管理控制和組織結構的設計，根據崗位工作的性質和內容進行崗位配置。同時，公立醫院績效評價的結果也應在薪酬管理、人員配置、培訓開發中有所體現，依靠考核評價的公平公正性，推動其他管理工作有效開展。除此之外，財務績效評價管理與單位的資源配置也具有關係，在組織和個人的績效評價上，醫院要將其對組織整體價值和運作效率的影響作為重要考核對象，通過激勵個人和職能部門的工作創造性、積極性，提升個人技能水平，推動企業整體發展。如何有效衡量和評價員工部門的管理績效，提高員工部門的工作積極性，是公立醫院績效管理部門在構建完善管理體系中的重要內容。
4結語
醫院管理體制改革應當圍繞醫改的要求和發展實際，通過梳理日常管理中存在的問題和缺陷，明確自身在行業發展中的地位和作用，幫助醫院管理者制定更為科學的發展戰略，合理調整業務選擇，提高管理的科學性。
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