內容摘要：通過對當今製造業面臨的環境和存在的普遍難題的詳細分析，文章認為企業實施信息化戰略，進行物流和供應鏈管理流程的再造是我國製造業應對市場挑戰的必由之路。本文以當今製造行業管理變革為案例，探討了我國製造企業進行流程再造的相關理論和實踐問題。
關鍵詞：企業信息化企業物流供應鏈管理流程再造
從簡單的低質廉價品到精密的可與其他製造強國匹敵的優質產品，短短十幾年間，“中國製造”讓世界刮目相看。但我們必須清醒地認識到，我國目前只是製造大國，並非製造強國。為了提高產品的市場競爭力，作者認為國內製造企業需對自身的管理流程進行再造，改變過去重商流、輕物流的觀念，實施信息化戰略。本文以製造行業管理變革實踐為例，對製造企業的供應鏈流程重組和物流優化進行了詳細的研究探討。
製造企業供應鏈和物流管理流程分析
製造企業供應鏈
我國絕大部分生產製造企業普遍存在以下幾方面的問題：
沒有把供應鏈管理作為企業的競爭策略。公司對企業物流的認識還停留在傳統、簡單的倉儲管理、運輸管理觀念上；在公司經營戰略的規劃制定上，完全沒有考慮到物流部門的利益，物流部門在企業中的總體地位低下；企業對物流計劃和物流信息資源的整合重視程度不夠，手工作業速度慢，準確性差；與原材料、物流供應商之間只是簡單的買賣交易，供應商數量很多，但信譽很差。
分散的物流管理忽略了供應鏈的整合。公司原材料、倉儲管理、製造用料管理、成品管理、運輸管理、各種物流資源的計劃與管理，採購管理以及物料、產品的檢驗等分別由不同的獨立的職能部門負責，企業的物流活動被人為地分割為獨立的幾塊，各環節的協調性差，信息共享差，各部門從自己的利益出發，總成本高，企業對市場反應速度緩慢。
缺乏全面供應鏈成本觀念。公司只是重視運輸、倉儲、採購成本等顯性成本，對物流管理成本、庫存持有成本、機會成本損失等隱性成本重視不夠。
過分依賴市場預測的推式生產。如各銷售分公司、批發商、零售商預測市場需求各偏差5％，那麼反應到總部的市場預測偏差將高達20％以上。
顧客服務水平很低。公司訂單的完成率一般只能達到70％，大部份訂單完成率只能有40％～50％；另外，生產、採購、銷售、設計物料等部門間協調困難，相互間扯皮現象嚴重；供應鏈管理提前期較長，95％的時間用於非增值活動。
製造企業物流管理流程
從現代物流的概念中我們知道，現代物流包括3個“流”，即：計劃流、實物流和信息流，其中最重要的是計劃流和信息流，只有這“二流”做好，實物流才能暢通。從現代企業物流的功能上來分析，一般包括網絡設計、信息處理、運輸遞送、存貨管理等4個方面，實物的倉庫管理和運輸管理是比較簡單的，現代物流的管理大部分體現在網絡的設計、信息的處理、存貨的管理上。現代物流是系統整合的協作物流，它不僅要降低物流作業成本，更重要的是要降低整個供應鏈運作的總成本，而且現代物流是客户服務的物流，客户服務是物流創新的'原動力，它的重要性不僅僅是節約成本，最重要的是要平衡成本與客户服務水平、企業長期效益的關係，並且在於企業如何選擇物流策略來獲取競爭優勢，現代物流是企業管理優化的過程。
面對困境，我國製造業應該從以下幾個方面入手改善運作方式：重新設計符合供應鏈管理的業務作業流程；重構適應供應鏈管理的組織體系；建立貫穿於供應鏈全過程的信息管理體系；重新制定與供應鏈管理相配套的制度體系。製造業必須從全局的角度來考慮整個企業生產、經營流程的重組與重構。
製造企業供應鏈管理流程再造
企業應從物流、生產、營銷、財務、新產品開發等一體化經營角度進行企業發展戰略定位。經過戰略的調整，突出信息系統管理再造的重要性。企業的信息系統就像一個人的神經系統，信息系統通暢了，企業運作才能良好。信息系統的建設主要應做好兩方面的工作：優化、升級原有的MRPII系統，面向製造生產，解決物料相關需求的問題，通過MPS、MRP、RCCP、CRP等系統的優化來達到生產物流的暢通；新建企業分銷資源計劃(DRP)系統，實現動態、多級庫存管理，動態銷售管理，客户訂單管理，動態信用控制，物商分流及動態財務管理等。
為此，應從以下幾個方面先期進行管理變革和流程再造。
基於信息系統的業務流程再造
建立全新的信息系統一個典型的、設備先進的流程型製造企業的信息系統模型如圖1所示。由圖1可以知道，現代企業的信息系統包括了6個部分：ERP系統、CRM系統、SCM系統、PDM系統、MES系統、T&L系統。
實現數據的統一編碼如在基礎數據管理方面實行統一編碼，物品代碼、客户代碼、倉庫代碼、業務作業員代碼等；在單據管理方面，取消原物品借用單、原送貨計劃單、手工發貨計劃單，新建客户提貨單、客户退貨單、移庫申請單、直髮客户送貨清單、其他出庫單等5種單據；通過信用額度控制、回款時間控制等建立客户提／發貨信用管理機制，並且統一客户銷售類型。
生產流程再造企業所有的業務都通過MRPII、DRP系統進行管理，包括銷售公司生產訂單的下達，生產部門生產計劃、原材料／配件請購單的制定，採購部門採購訂單的生成制定和物流部門收發貨計劃制定等等。
銷售流程再造針對DRP系統進行銷售流程再造，包括銷售公司各機構和VIP客户銷售預測、月銷售計劃的制定、客户訂單管理、經銷商銷售終端記錄管理，物流部客户提貨管理、發貨計劃／送貨計劃管理、庫存業務管理、向第三方物流公司或企業自營庫發出的物流作業指令管理及財務部門的財務管理等。
進行組織結構重組
推動業務流程重組，促進組織結構優化。由於市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環境的變化，使企業面臨日益複雜動盪的市場環境，傳統的企業管理模式已不能適應。而信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導致組織形式的巨大變革，推動了業務流程再造乃至組織結構的重構。原有的塔型結構為精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。在這種結構中，計算機系統將取代中層監督和控制部門的大量職能，加強決策層與執行層的直接溝通，使中層管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機構規模。另一方面，各種建立在基層組織上的基本單位將成為企業的基本活動單位，管理方式從控制型轉為參與型，實現了充分授權。這種組織形式通過信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通及時，降低監督協調成本，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
物流管理模式再造
信息化物流體系構建
對製造企業而言，供應物流管理要求是在確保物資供應的數量與質量的同時，還應努力降低物流系統總成本，使企業供應物流合理化。這就需要有一個良好的物流體制做保證，因此，物流管理體制十分關鍵，它是基礎，是平台。以信息化平台為支撐，再造業務流程是製造業務物流變革的切入點。可以從以下幾個方面重構供應物流體系：
以定單為核心變革供應物流管理體制供應物流要適應市場要求，圍繞定單來運作，過去企業的物流管理大都是為生產而儲備，為庫存而採購，很少注意到用户的需求。
建立供管結合的一體化生產物流管理體系按照國內外物流發展趨勢，建立現代物流體系是物流管理的主旋律。
改革企業內部物流系統模式要樹立市場意識，一切為定單服務；與供方建立長期穩定的合作伙伴關係，致力於與供應商實現公平、互動、雙贏的合作，形成利益共同體，以提升企業的競爭力，增加產品的技術含量，加快產品開發速度；要消除權力和感情意識，把責任擺在第一位。
建立供需全方位互動機制物資採購重點向國內甚至國際品牌靠攏，以採購質量的提高，促進本企業品牌的提升。同時，通過供應鏈設計與管理，與供應商建立戰略聯盟關係，推行物資檢驗外移戰略，確定部分免檢產品，進廠檢驗重點放在新供方和業績一般的供方上，或由需方檢驗人員參與供方的質量監控和管理。
引入第三方物流管理第三方物流管理是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬於自己處理的物流活動，以合同形式委託給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯繫，以達到對生產經營企業物流全過程管理和控制的一種現代物流作業方式。
重新規劃物流配送網絡
建立集中供貨的物流配送中心。經過整合後，企業可以根據自己的銷售區域成立相應的片區物流配送中心，負責對應片區產品的配送工作，實現片區內資源共享；根據當地實際情況，在片區配送中心又可建立適當數量的二級中轉庫。
實現銷售商流與物流分離。銷售公司對應各駐外機構，只負責商品交易有關的業務活動；而將實物配送、商品轉移等具體的物流作業和管理活動如倉儲管理、商品配送管理等由公司物流部和專業物流公司負責管理。
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