企業核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導，大力、有效地推進人力資本化戰略管理。從另一面看，以知識資本化為基本指導線索而具體實施的人力資本化戰略管理，將使我國２１世紀企業戰略管理的有效推進，獲得更深厚的人力資源基礎和保障。
隨着整個經濟社會由傳統經濟向知識經濟演進步伐的加快，人力資本的經濟社會地位日益提高。據測算，在當今發達經濟體系中，物質資本投入每增加１美元，產出增長為１—３美元；而人力資本投入每增加１美元，產出便增長３—１０美元。這其中最關鍵的一條在於：知識正在成為主要的生產要素；知識工作者的生產力正在成為主導生產力；知識工作者正在成為資產（資本）。
這一大趨勢、大潮流向人們表明，知識的資本化，以知識資本化為主導，積極、認真而具體地推進人力資本的戰略管理，已成為增大企業核心能力為主導的整個戰略管理極為迫切的課題了。如何有效推進這一戰略管理，我以為，必須實行一系列的根本性戰略轉變。
在人力資源經營體制上，從政府主導（企業主導）向自我主導轉變
相當一部分人對於“打工”還不適應，他們仍然有着或深或淺的“被僱傭”、“受剝削”的傳統觀念情結，這是長期傳統思想造成的遺痕。其實人生必須“打工”，不“打工”而要生活，不就是“吃”別人了嗎？其次，要解決打工者素質問題、素質升級換代問題。這個素質的評價標準不僅在一個地區、一個國家，而且應在全球化範圍進行比較，在這個視角上看，我們絕對沒有優勢。其三，必須懂得（有專長的）勞動力是自己惟一的資本，必須認真經營好它。
在對主體要素特性認定上，要從（手工工作者的人工）“成本”向（知識工作者的）“資本”轉變
杜拉克告訴我們，在傳統經濟時代，作為手工工作者，僱員不擁有生產資料，雖然他也有一些寶貴經驗，但它們只有在工作崗位上才有價值，無法隨身帶走。而我們正在進入的知識經濟之中，情況就根本不同了。知識工作者都擁有自己的生產資料，這就是他腦袋裏裝的知識，他完全可以自己帶走。當他加盟於某個企業進入生產經營運作並生產出產品時，這些資產便成為一種“資本”，因此，杜拉克認為，對企業來説，手工工作者是一種“成本”，而知識工作者則是一種“資本”。這裏，有一個問題應弄明白，就是“人力資本”的“資本”。就是通常説的“人力資本”是指經過專門訓練、有一定專長的、在企業生產運作中足以使企業資產增值的勞動技能才算數，並不是隨便一個什麼“壯工”都可以叫做“人力資本”。很顯然，現在擺在我們面前的最迫切的戰略性任務就是，如何迅速、有效而大規模地實施各種形式的專業技能訓練，使大量的、頭腦空空的“壯工”即僅僅只能算“成本”的手工工作者成為用各種各樣專業知識、技能武裝起來的“資本”，成為“知識工作者”。
在企業知識管理體制上，要從非ＣＫＯ主導企業知識管理向ＣＫＯ主導企業知識管理轉變
必須看到，作為資源配置單元的企業，其知識性資源越來越成為佔主導和主體地位的生產要素。然而長期以來，不善於知識管理，每每使企業競爭敗北。現在，應特別強調的.是如何設計和建立專門技術和程序來製造、保護新知識；保護和使用已有知識，設計、創造一種環境和開展多種活動以利於知識的發現和知識能量的釋放。同時，把知識作為一種資源進行管理的目的與知識管理的本質屬性結合起來，使之滲透到公司運作的全過程之中等等，都要求有一個由ＣＥＯ直接任命的、置身ＣＥＯ高層管理團隊的首席知識官（ＣＫＯ），由他來將ＣＥＯ總體戰略意圖從知識視角上具體細化，對各類人員（知識擁護者、支持者、協作者和懷疑者）的知識潛能進行開發、配置與合理協調，並作為“設計者”指導、組織企業各項知識開發、組織與管理工作。
在企業人力培訓教育上，從傳統教育模式向現代教育模式轉變
拿破崙·希爾告訴我們，所謂教育（乃至培訓）在拉丁語中，是“自內向外發展”的意思，也即是自內心培養的意思。現在，最大的問題是務實、專業的培訓，是培訓體制、教育模式的根本轉變。首要的一點是，在“教”與“學”的關係上，必須擺脱“述而不作”、“灌輸”方式的侷限，從以往的“教”為主變為“學”為主。對企業來講，關鍵在創新。其次，在“知識”與“能力”的關係上，如何從“知識傳授”為主向“能力打造”為主轉變。這裏必須澄清３個認識“盲點”：即信息≠知識，知識≠能力，能力≠核心能力。前三者是説，沒有賦予企業運作內涵的信息並不是知識；知識只存在於企業或作業團隊之中，只存在於企業人相互協作的生產運作過程之中。在人們為完成某一生產運作任務而從事的互動協作、思維溝通、彼此構築思想時，才形成了知識。同時，只有當知識成為現實的生產要素，即被企業家指揮的團隊進行資源整合、生產運作，其產品在市場上出售時，才能成為一種能力。各種專業知識本身不等於生產力，也不等於能力。而一般的只是有個別意義的能力，也並不等於是核心能力。
在管理團隊人力資源開發上，從非職業化主導向職業化主導型轉變
對於長期政企不分、“腳踏兩隻船”情結難以驅散的中國大部分國企甚至部分集體企業的幹部隊伍來説，人力資源開發的一個極為突出的戰略任務就是如何使其真正職業化的問題。這方面，“濟南三箭”的成功經驗非常值得人們借鑑。比如：其一，在人生生涯定位上，必須“專一職業化”。凡想當官從政的不要，要進領導班子必須首先確立終身職業化意識。其二，在事業定位上，必須突出專業化。必須有系統、完備又相當高的專業知識。他們考核幹部四個內容：外語、電腦、專業知識、社交及營銷能力。其三，在企業發展定位上，實施人才戰略資產化。他們從戰略制高點上對待人才，將其變為最重要的無形資產的積累和培育。先是抓住機遇，於１９９０年至１９９２年在大家都還未搞精簡、下崗人員就業形勢尚不十分嚴峻背景下，通過實施一系列有效措施，將５７００人的龐雜職工隊伍精簡到只有２００人，又招進具備高學歷、高智力人才３００人，這樣便將那些無專長的非人力資本型勞力剝離出去，留下（並通過學習達到）和新到引進的均是人力資本型人才，一下子便使整個隊伍轉到人力資本羣體上來了。
在作業團隊結構上，從高學歷低能力＋低知識含量“壯工”二重化模式向以“知識工人”為主體的複合結構轉變
一個作業團隊中，應有少量專家型人物、金領工人、一般工人等多方面員工組成的作業隊伍體系。
文萃咖
