一、五個案例
(一)吉利與錳銅公司合作經營
2006年12月20日，吉利與錳銅公司簽訂協議，成為吉利海外之路的償試。合作4年之後，其合作品牌倫敦出租車在中國的的銷售卻不盡如人意，在上海每月僅生產400台，一半以上出口英國，上海每月銷售40到50輛。根據錳銅控股2009年財報，該公司全年虧損730萬英鎊，而2008年財年虧損1420萬英鎊。
(二)上汽併購韓國雙龍
2004年10月28日，上汽集團收購韓國又龍汽車48.9%的股權，總收購金額為5億美元。根據上汽原有計劃，上汽可以借雙龍技術和研發優勢加強自主品牌的研發，雙龍汽車可以借上汽在中國的資金、渠道優勢進入中國，雙方實現共盈。但以後的經營並沒有按照初衷進行。併購雙龍汽車後，一些深層次的因素，諸如人員整合、與雙龍工會的.關係等方面出現了問題，加上上汽在整合國際資源等方面人才、經驗的短缺，一度陷入危機，後聘有國際運作經驗人士化解了危機，在2006年、2007年一度實現贏利。2008年後，由於國際金融危機衝擊，加上韓國國內市場受政府政策影響等原因萎縮，歐美市場也受到嚴重衝擊，韓國雙龍現金流陷入嚴重危機，至2010年雙龍進入破產程序，上汽併購雙龍案以失敗而告終。
(三)北汽收購薩博核心技術
北汽以2億美元價格購買了薩博3個整車平台、2款發動機技術和2款變速箱技術等核心技術，可用於中高級轎車和SUV等車型。北汽的自主研發體系的建立時間將因此而大大縮短，整體研發技術管理體系也會更快更好的發展。
(四)吉利收購沃爾沃轎車
2010年3月28日，吉利與福特簽訂協議，以18億美元價格收購沃爾沃，成為中國目前最大的海外汽車併購案。吉利完成收購，總資金需要在180億元左右，如此龐大的資金，對吉利是個巨大的挑戰。目前吉利的年營業收入是140億元，贏利為12億元，積累如此大的資金，需要15年的時間。如此之大的資金流出，一旦吉利的資金鍊出現問題，後果將無法估量。橫亙在吉利面前的，還有4大挑戰：人才關、技術關、經營關和品牌關。
(五)騰中收購悍馬案
2009年10月9日，通用汽車與中國民企四川騰中重工宣佈，雙方就通用旗下悍馬車業務的出售簽署最終協議。騰中重工將收購通用悍馬，騰中重工將為此次收購付出10億美元，其中收購悍馬品牌付出5.5億美元，其餘4.5億美元用於在成都龍泉經濟技術開發區新建悍馬生產線。 2010年2月24日，美國通用汽車公司在底特律宣佈騰中重工無法完成對其旗下悍馬品牌汽車的收購，此項交易失敗。
二、案例分析
(一)出發點都是為了加強自主品牌開發，通過併購來提高自身技術、品牌優勢。
(二)對國外品牌都表現出了不同程度的熱衷，有的相當程度上達到了迷信的程度。
悍馬是個高能耗產品，不符合中國目前發展戰略，而國內企業卻還熱衷於收購，説明國內企業對海外品牌盲目追求。
(三)國內企業在進行海外汽車併購時，對社會環境沒有進行深層次的分析，或者説是對當前困難沒有引起足夠的重視，存在一併就靈的思想。
吉利參股經營倫敦出租車，由於對市場缺乏有效分析，在理想化的狀態完成了參股經營，致使未取得預想成果。雙龍併購後，一度經營良好，由於和工會的衝突和金融危機等因素而失敗。
(四)國際化人才大量短缺，國際化管理經驗較少，整合國際資源能力較差，沒有管理國際化公司的基礎。
吉利進軍汽車產業才十年之久，無論在資金、人才、管理經驗等與跨國公司還有一定的差距。這個併購案中方過於理想化，還有些急於求成。
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