企業團隊管理的論文

團隊管理的意思是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。下面小編為大家帶來企業團隊管理的論文，希望大家多多閲讀!5

企業團隊管理的論文篇1：

淺議企業研發團隊的管理

[摘要] 本文將企業研發團隊之外的企業組織作為研究視角，分析了企業研發團隊之所以需要外部協調管理的幾點原因，並從溝通、激勵和監督三個方面強調企業外部管理的事實。

[關鍵詞] 企業研發團隊 外部管理 激勵

一、問題的提出

在論及研發團隊的管理時，一些學者從團隊的生命週期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團隊分成醖釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協同、激勵、衝突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發團隊的內部，至於團隊外部的管理工作，儘管有所涉及，但是並沒有被單獨提出來以強調其重要性。

早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發管理已將戰略納入研發團隊的管理之中，他們通過使業務部門或公司成為研發專業人員的外部客户，增強業務部門與研發團隊之間的溝通和協同，並對每一個研發項目都綜合考慮項目生命週期內的成本、對業務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(Nobelius，2004)。而在我國企業中技術研發部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到裏面發生了什麼。這樣的無為而治，對企業來説相當危險。因此，筆者認為企業必須要重視研發團隊的外部管理。本文所述研發團隊的外部管理，是指企業的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發需要而臨時組織的研發團隊及研發活動給予引導性、輔助性管理工作。

二、企業如何做好研發團隊的外部管理

企業的領導者不能企圖通過為研發團隊提供足夠的研發資金、資源後就坐等收穫，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，並輸入適當信息。筆者認為企業需要從以下幾個方面做好研發團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善於溝通引起的。有效的溝通，可以使企業上下人際關係和諧、工作環境融洽，能及時發現並解決企業中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發團隊與企業內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發實力，進而增強企業的競爭力。

對於研發人員，管理者和研發人員溝通時給予研發人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其説出真實意見和建議，才能為公司的發展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統，擁有暢通的信息流通系統、反饋系統，強調雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優秀企業的共同特徵。

2.對研發人員進行適當的激勵工作

美國學者布朗提出,對於從事知識性工作的人而言,他們對賞識、讚許、成就方面的關注遠勝於其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據研發人員的技能和特長把他們放到研發團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業要為研發人員提供具有挑戰性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發人員也得到了鍛鍊和成長。最後，企業領導要對研發人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優秀的研發人員一定的榮譽稱號或者採用研發成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業還可以藉助拓展研發人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑑國外管理經驗，企業可以為研發人員提供雙重職業生涯通道，即管理生涯和研發生涯通道。

3.做好監督控制工作

監督是一個隨着時間推移來評估內部控制運行質量的過程，它能確保內部控制持續、有效地運作。監督必須由適當的人適時評估內部控制的設計和運作，並採取必要行動。它包括持續監督與個別評估兩種方式。持續監督存在於正常的營運活動中，包括例行的管理和監督活動;個別評估的範圍和頻率取決於風險的大小和控制的重要性。企業項目投資中的監督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，並與計劃目標相比較，從中發現項目投資過程中可能或已經出現的問題，以便及時採取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監督效果，項目監督應實行內外結合，同時，項目監督應是全過程、多渠道的監督。

三、結論

本文基於研發團隊的外部角度，建議企業管理者從創造企業的公平工作環境、建立雙向溝通模式、激勵和監督控制四個方面對研發團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現研發目標。本文一大缺點在於它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望於通過更科學的方法找到切實有效的研發團隊管理模式。

參考文獻：

[1]陳春花葉飛:科研團隊生命週期管理的理論框架研究[J].科技管理研究， 2002年第3期

[2]傑恩川迪斯著:研發組織管理[M].知識產權出版社，2005

[3]D. Nobelius. Towards the sixth generation of R&D management[J]. International Journal of Project Management. 2004, 22:369～375

企業團隊管理的論文篇2：

企業高層管理團隊績效管理研究

摘要:績效管理是企業管理的重要組成部分,隨着管理科學的發展,現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策,團隊管理模式。在企業管理過程中,高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業獲得競爭優勢,在激勵的市場中立於不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業長期可持續發展。

關鍵詞:高層;管理團隊;績效

1純淨管理概述

績效管理是基於企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,併成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處於核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。

2高層管理團隊的界定

本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小羣體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們彙報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一羣體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源於Hambrick和Mason於1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關係;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關係。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特徵的分佈這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特徵會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨着企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度着重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3績效管理要素

3.1目標體系的建立情況

企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的`挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎麼去進行有效管理,什麼樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立

在考核標準方面,對於高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由於環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基於自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基於這兩點,對於高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那麼下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那麼就會得出乙更優秀的結論。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。

3.3考核指標的內容

針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。

(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。

(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。

目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。

4提高高層管理團隊績效要注意的問題

與其説績效管理是一種方法、一種工具,不如説它是一種觀念、一種哲學,一種“基於績效而管理、基於績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價並不是績效管理的終極意義所在,

它更大的價值在於幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量

根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那麼決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利於決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。

4.2責權利的對等和目標的一致性

企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關係。

4.3企業文化背景

企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平台。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對於管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及衝突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。

4.4與戰略決策層溝通的難易程度

在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,瞭解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養水平的激勵需求

水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面瞭解員工的素質水平,這將有助於各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。儘可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,並努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求。

參考文獻

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