通過近兩個月來，井樓採油管理區黨總支書記周文青的授課《七種模式成就卓越班組》一書使我對新班組建設開展的重要意義，有了更深刻的認識和理解，對如何提高新班組建設，提高班組凝聚力、戰鬥力，更好地完成上級交辦的各項任務，有了更明確的思路和方法。
學習型班組建設解決了我們學什麼怎麼學的問題。書中告訴我們用什麼方法學習是建立學習型班組的關鍵。通過分析發現，最有效的學習方式是向實踐學習，向問題學習，向同事學習，向標杆學習。在團隊中學習，在互動中學習，在分享中學習，在思考中學習。聯繫到我們班組的實際，以往的學習方式的確屬於被動應付上級，例如下發的事故通報，安全知識和崗位應知應會都是在班組會上，由班組長念一遍，就算學習了，得知有上級要來檢查，才臨時抱佛腳拿出來死記硬背，檢查結果當然不理想。
在以往的工作中，班組長只負責上載下達，班組員工只是被動的接受，這就造成班組建設缺乏凝聚力。學習型班組的班組長，應當是學習的設計者和推動者，是班組成員心智修煉的導師，是班組成員技能提升的教練。這就要求班組長以身作則，發揮榜樣的力量，如果班組長自身都解決不了生產中的實際問題，遇到事情推到一邊，讓班組成員向前衝，這樣的班組長自然帶不好一個班組。
班組文化建設是讓班組成員形成統一的認知，並最終化為班組的具體行為。班組文化分為兩大系統，主體文化系統包括班組的使命、目標、宗旨、口號，它是一種方向性的指導；二是子文化系統，涉及班組具體細化的工作，是對班組行為的規範和指引。三個瓦工的'故事告訴我們，知道一個人使命的高低決定了人生的高度，成就的大小，如果視工作為一份榮譽，就不會迷失在單調的工作中。我們身邊也有太多的例子，就像劉桂軍是一名轉崗員工，但他把採油工作當成自己的事業，一步步成長為技師、高級技師。班組長是班組文化的直接塑造者，班組文化的優勢與班組長自身言行、管理風格有直接的關係。作為班組長，要恪盡職守、身先士卒，發揮先鋒模範作用，用自己示範效應，對班組成員的工作作風和工作熱情，起到一種積極的正面影響。
自主管理型班組建設，是每個人自動自發的做好自己的事，對自己的工作負責，對自己和企業的發展負責。發揮個人的主觀能動性，體現人這一主體性要求的自主管理模式，是現代企業管理的必然選擇，讓班組的每一名成員主動參與班組管理，通過員工自我發現問題，自我解決問題的過程，變被動管理為主動管理，變班組成員的"要我幹"為"我要幹"。輪值機制，讓每一位成員都有機會擔當站長以及班委，成為真正實現全員的自主管理模式，在輪值管理過程中加深了成員之間的溝通，能夠做到換位思考，理解對方的難處，從而全面推進新班組建設。
創新成就卓越，創新是領先競爭對手的唯一方法，激勵員工創新的意義在於：激發個人的創新潛能，快速提升員工的工作技能，充分展示個人的才華，獲得組織的榮譽和認可。具體在我們工作當中，大班在樓126—6h加盤根過程中發現，該井光桿結垢嚴重，加盤根之後使用銼刀打磨掉，要不了幾天又結垢了，造成密封不嚴盤根盒漏油。針對這個問題，全體員工討論總結後採取了一個措施，把盤根全部掏出，在盤根盒裏面纏上一圈刷碗用的鋼絲球，再加上盤根，開抽後鋼絲球就把盤根盒的結垢刮掉，再沒有出現盤根盒漏油的現象。
人本績效型班組要求我們改變用人哲學觀，變管人為經營人，就是要發現、瞭解員工的特長，用其所長，避其所短，讓員工獲得自我成就感和實現感。班組的績效是輔導出來，而不是考核出來的，班組長佈置完任務並不是撒手不管，而是要時刻關注績效，實現過程，十分注意員工情緒變化，激發員工士氣，調動員工積極性，努力提升員工技能，協助員工解決難題。
精細化管理是一種精益求精的文化，追求完美，是一種管理方式的轉變，從人治到法治，從隨意到規範的管理，從經驗型管理向科學管理，從粗放型管理向集約型管理的轉變。精細化管理要做到全員管理，全方位管理和全過程的管理。在以往的油井放套管氣的工作當中，大家都知道閘門開大了，會使油井出砂造成砂卡，所以要緩慢平穩的放套管氣，但是緩慢放的標準模糊不清，我們通過班組討論就決定裝上壓力錶，根據壓力錶指針下降多少就能做到心中有數，杜絕砂卡事故的發生。
第五級班組是班組建設的高級形態，是最大文化的激勵員工的潛能，是一種尊重人、經營人、激活人的管理模式，把管理權真正交給員工，使得被管理者成為管理者，真正實現全員管理，全員創新，全員創標。
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