當仔細品讀一部作品後，大家心中一定有很多感想，何不靜下心來寫寫讀後感呢？到底應如何寫讀後感呢？以下是小編幫大家整理的創新創業書籍讀後感範文，希望能夠幫助到大家。
閲讀這本書在我來説並不容易，因為作者觀點讓我極不舒服，書中所講應對危機的方法與我所理解的商業倫理規則相悖，在我出差半個月的時間裏，此書讓我反覆讀了三遍，這是一個和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態去接納他的觀點。我深深認同一句話：有道無術，術尚可求；有術無道，止於術。在我看來，作者應該是一個典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專行，並且對下屬員工是不負責任的，他最被業界稱道的危機處理方式，無非是融資和轉賣而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創業的角度，他似乎並不是喬布斯那樣的技術和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營和管理專家。
讓我們先來看看本·霍洛維茲的經歷：他創業的第一家公司loudcloud，成立剛九個月，正準備大展宏圖的時候，互聯網泡沫在全球範圍內破滅，從2000年3月10日到4月這一個月時間內，納斯達克指數從峯值5048點跌破1200點以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時又在極速膨脹，在短短不到18個月的時間內從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鍊斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時度過難關，因為公司運營的持續低迷，作者把該公司以6350萬美元的價格賣給了EDS公司，並創建第二家公司opsware，該公司持續經營五年，在經歷數次危機後以16.5億美元現金賣給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創建實體公司的全部履歷，目前他的角色是風險投資人和企業管理導師。
嚴格的説，作者本·霍洛維茲只是前後創建了兩家並不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的結局都是以匆匆轉手賣出了事，那麼，就是這樣的一個人，為什麼讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業家的管理導師、乃至全球知識經濟中最重要的領導人之一”？
這事兒得反過來思考，如何把一個危機重重、瀕臨破產的公司包裝得前景無限美好，去説服並吸引那些在資本市場上身經百戰、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時機和節奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個狡黠的戰略大師，恰恰是我所牴觸的`這些決策，彰顯了他作為領導者的傑出能力，即在越來越艱難被動的環境中，通過系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脱困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰時的“蛙跳”戰術，即絕不苛求企業運營的基本面平穩，繞開績效評價和盈利目標，唯一的戰略目標就是企業的價值最大化：通過融資不斷擴大企業規模以期做高估值。
正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現的願景，讓他像一個攀巖者那樣，踩踏着自己創建的公司，經過幾個驚險的跳躍，登上了硅谷的頂峯，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業幾乎無路可走的時候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經營一個偉大的企業，但他帶領他們團隊度過了一場又一場的真正危機。
此書在中國熱銷，是因為中西方創業理念、經營方式及對企業創始人的認知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創業理念，當馬雲還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時候，硅谷的企業家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創業，等炒到高位的時候把公司賣出，目前百年老店已不是創業者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業只是一個成就其個人職業夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價錢，他可以毫不猶豫地把自己創立的公司賣掉變現，以實現個人價值的利益最大化。
第二，與中國傳統的商業道德相違背，本·霍洛維茨的經營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鍊斷裂就融資，融資失敗就上市，上市後瀕臨破產就做大估值，尋找下家賣出去，在經營不下去loudcloud公司時，他幾乎瞞着所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優良資產opsware，這雖然沒有違背商業法則，但也絕不光明正大。
第三，經營理念是唯目的論，在本的職業生涯中，有令人感到温情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內利支付了不菲的醫藥費，雖然這個費用他的公司是沒有必要負擔的，但大部分時間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續發展，對大可能地保證絕大多數員工利益，如哈耶克所言，商業才是最大的公益，所以本解僱員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業領袖的角色定位就僅僅是台前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個領導者，但他所講述個人意志和獨立決策的內容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協作的過程，這跟中國的企業領導人不同，在中國，大眾往往是把企業和領導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬雲，騰訊就是馬化騰，一提聯想馬上就能聯想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關鍵之處，在於他一直維繫着一個精英團隊——這也説明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個重大決策中承擔了他精神教父的角色；他有一位好的合夥人——馬克·安德森，沒有這位網景公司的締造者，根本就沒有他後來的一切；他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。
通觀全書，我認為作者還不能算作一個能與安迪·格魯夫或傑克·韋爾奇比肩的管理學專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業領袖一定會用一個偉大的企業為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有！他只是一個手段高超靈活的公司操盤手而已。
最後説一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太讚了，讓我不由自主反覆琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯遊戲中也可見一斑。
這是一本給創業者，特別是創業CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創業的一些經驗分享給後來者。
我還不是創業者，所以書中大部分的內容我是沒有體會的，只有三個問題引發了我的思考。
一、“一對一溝通”。
一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談論的話題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，鬱結已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那裏。
二、好公司和壞公司的區別。
在工作環境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司裏工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。
而在工作環境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衞自己的利益、阻止明爭暗鬥，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責是什麼，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什麼意義。更不幸的是，當他們終於鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多麼糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接着為現狀進行辯護，然後就將問題擱置一邊。
三、企業文化的`作用。
我一直以為企業文化似乎是一個很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：
讓企業獨樹一幟。
保證重要的生產標準得以貫徹。
挑選出有助於實行公司目標的員工。
憑藉充滿人文關懷的企業文化，可以讓員工們心甘情願的為公司的發展奉獻自己的心血於汗水。而創新的企業文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規。
如果有機會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收穫。
翻了一下星巴克股價，從金融危機的2008年最低的4美金，到今天的57美元，八年的時間上漲了10倍。最近讀舒爾茨的《將心注入》，講述了這個十倍股CEO如何從0到1。在這本書中，舒爾茨探討了一個消費品的產品、體驗以及品牌的建設。除此之外，還可以看到：一個企業，在不以利潤為本的情況下，如何還能做成一個全球的品牌。
重新定義咖啡：體驗而不是咖啡豆零售
我接過咖啡喝了一小口，一股濃烈的味道滑過我的舌頭。喝了三口，杯子裏的咖啡就沒了，但我還能感覺到它的暖意和力量。
這是1983年，已在星巴克工作一年的舒爾茨去意大利出差時，在米蘭當地一家咖啡館的體驗。在米蘭，舒爾茨看到了休閒和生活對於人生的意義所在。在享受生活的同時，也明白工作的意義。而舒爾茨喝的咖啡：手工調製的卡布奇諾，上面浮着一層有人的白色乳沫。這種濃縮咖啡是舒爾茨在美國從來沒有體驗過的。1983年，僅米蘭一地，就有1500家咖啡館，意大利有20萬家咖啡館。在小型咖啡館，老闆一遍調製咖啡，一遍和顧客聊着、笑着。氛圍愜意。
星巴克錯失的正是這一點!完全錯失了!
舒爾茨意識到，咖啡館的線下體驗，才是真正的吸引力以及一種紐帶關係。把喜歡咖啡的人們聚在一起，而不是買咖啡豆回家裏。在意大利，咖啡喝咖啡館以及是生活的一個方面，而星巴克顯然忽略了咖啡事業的真正意義。舒爾茨説，意大利的體驗，就像一道閃電，直穿心靈，全身都為之震撼。因為過去的星巴克，為顧客提供的只是優質的咖啡豆，並沒有提供一杯杯香濃的咖啡。從固態的商品到精神的服務，星巴克離意大利的咖啡精神還差一大截。
如果把意大利的咖啡文化移植到星巴克，或許會成為美國人生活中的偉大體驗。舒爾茨在米蘭待了一週後，決心把意大利的濃縮咖啡浪漫情懷帶到西雅圖。
舒爾茨對星巴克的這段改變，我覺得是真正顛覆性的。可以説，舒爾茨重新定義了星巴克的賣點：賣體驗而不是咖啡豆。客户需要的不僅僅是香醇的咖啡豆，還有彼此的交流。而舒爾茨的角色，可以説是星巴克的超級產品經理。比如新鮮的烘焙原粒咖啡豆。星巴克把提供優質的咖啡豆，作為公司的精神遺產。舒爾茨在投入星巴克時，烘焙都專心學習。舒爾茨可以通過機器裏的噼啪聲，來檢視咖啡豆的顏色，分辨出不同品種咖啡的微妙顏色。
首席產品官的舒爾茨，通過意大利的咖啡館旅程，讓星巴克從一個咖啡豆零售店，變成了一個品味咖啡的交流空間。星巴克花了15年才是優質咖啡流行起來，使意大利這種濃縮咖啡被人接受，只花了5年。
每一次與顧客的接觸，都是加深品牌我們不是靠咖啡做人的生意，而是靠人做咖啡的生意。
在星巴克的理念中，顧客之所以找上門，主要有三點：咖啡的'因素、人的因素、感覺因素。從零食店開始，星巴克就精挑細選全世界的優質咖啡豆，並且把每一個品種都烘焙出特有的味道。而一杯咖啡中98%是水，水如果不好，會把優質的咖啡豆毀了。星巴克的每個門店櫃枱的後面，都有專門安裝的水過濾裝置。每個地區和門店，星巴克都能穩定保持咖啡的品質。
舒爾茨認為，員工在接待顧客時，需要把咖啡的知識和星巴克的激情傳遞給顧客。所以，星巴克在招聘中，重要的一點是：聘用高素質的人才。服務人員，需要用星巴克的熱情影響顧客。而要把星巴克全球的服務人員標準化，大量的培訓是必須的。星巴克對每一個新入職員工，會進行24小時的訓練課程。之後，會學習注入咖啡知識、如何烹煮一杯完美的咖啡、顧客服務技巧這些課程。
甚至，星巴克還訓練咖啡師怎麼用眼神跟顧客接觸。
感覺的因素，星巴克一直被稱為家和辦公室之外的第三空間。在舒爾茨定義的星巴克空間中，門店需要洋溢一種星巴克式的體驗：空鬆、時尚、愜意以及獨具風格的優雅。在這樣的空間中，顧客可以緩解來自工作和家庭的壓力。或是撫慰心情，或是休閒小憩片刻。核心的追求就是：讓顧問覺得來着很值。在營造環境氛圍上，星巴克絲毫不亞於對咖啡質量的關照。
同時，經過精心營造的環境，會再次傳導到品牌上。因為門店是最好的品牌。顧客在店裏所有看到的、問到的、聽到的，或者品嚐到的每一樣東西，都有助於加深品牌印象。幾乎所有的顧客走進星巴克，首先問到的都是咖啡香。因為咖啡很容易吸收其他氣味，所以星巴克很多年一直禁止在店裏吸煙。並且也不出售五香肉片、湯羹等滷製品。
星巴克只有做的目的只有一個：讓你問到的只有咖啡香。
在門店的商品擺放上，星巴克會將生咖啡豆放到金屬槽裏，這樣會讓顧客產生好奇，引發提問。
而隨着企業的發展，星巴克逐漸需要一位專門的品牌事物專家。1995年，星巴克挖來了耐克的廣告總監斯科特 貝伯瑞。在耐克，他創造了just do it的slogan。星巴克從一個專注咖啡質量的公司，逐漸把自己往一個偉大的品牌商靠攏。
舒爾茨，平民出身，從加入星巴克的那一天，就把對咖啡的激情轉化為事業。不管是烘焙咖啡豆還是引入意大利的咖啡屋。舒爾茨一直都在跟隨內心。舒爾茨在最後一章《跟着心靈前行》中説，星巴克的使命就是將優質咖啡的福音帶給每一個人、每一個地方。而在價值觀上，星巴克並不追求利潤第一，而是一個受人尊敬的品牌。星巴克把員工叫做合作伙伴。即使是兼職員工，星巴克也為每個人購買社會保險。把心交給合作伙伴，顧客感受到這些，會給予同樣的迴應。
成功不應該由金錢衡量，應該關注的是你以何種方式達到目的，你的終極目標定於何處。
文萃咖
