讀完某一作品後，相信你心中會有不少感想，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。你想好怎麼寫讀後感了嗎？下面是小編為大家整理的《商戰》讀後感（精選5篇），希望能夠幫助到大家。
今天刷完了《商戰》這本書，看跨領域的書真的是會睡着。在地鐵上看了四天，才全部看完。這些經典的書在表達上真是囉嗦。可能是外國人寫的，年代久遠。那時候的人信息接收量遠遠沒有今天的大，所以閲讀習慣和閲讀量的改變，讓我們對於這些書的收穫感知不同。
以戰爭的模式，我通過這本書瞭解了什麼是“商戰”？這裏邊有防禦戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰，我們是要根據自身品牌所處的江湖地位來決定自己要採用的作戰模式。這些作戰模式並非一成不變，有時候可能需要交叉操作執行。所以我們要對我們產品有清晰的定位，才能打贏這場商戰。講得大概就是這些了。然後用事例具體論述這些戰術怎麼幫我們贏得戰爭。
我自己的'收穫呢？感受一般般，用不上，自己也沒有處在這樣的商戰環境。可能未來的某一天，在其位了，會思考怎麼打贏這樣的戰鬥。所以也不太推薦大家去看，缺乏過往經驗，或者工作中沒接觸到，是沒辦法理解的。
《商戰》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰爭的理論應用到商業和營銷中來，也無可厚非。
像我們這些平凡人，讀書就應該一方面讀“道”，另一方面也讀“術”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積澱和閲歷，不可能將《物種起源》、《戰爭論》的理論系統地應用到自己工作中來的；只讀“術”，就很難形成穩定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以説，讀書如同打戰，經典是繞不過的'據點。
《商戰》整本書主要講了四種營銷戰，簡單總結如下：
1、防禦戰（第1名）：不是第一不考慮、敢於進攻自我、時刻準備狙擊挑戰者。
2、進攻戰（第2名）：盯緊領先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰線發動。
3、側翼戰（第3、4、5名，小公司）：無人區展開、優先戰術奇襲、追擊。
4、游擊戰（6~100名，區域性公司）：根據地要小且易守難攻、卧薪嚐膽有飢餓感、打不過就跑。
也有幾個問題：
1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰，這屬於營銷戰中的哪類？
2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰爭那麼殘酷（有你沒我），存在一段時間的市場共贏期？
3、根據二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間？比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。
都説“商場如戰場”，特勞特用戰場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯繫，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱着能學習一點算一點的心態看完了本書。
定位的核心是搶佔客户的心理認知，而過程始終離不開同競爭對手的戰鬥，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什麼，然後避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，並且將其貫徹在企業的方方面面。
在特勞特看來，戰爭最核心的便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到決定性作用的。在商業中也是如此，不能指望員工優秀便能打勝仗，而需要依靠企業的資本來確定合理的定位。
四種戰鬥的方法書裏寫的很詳細，也提到了眾多的案例，比如可樂行業，快餐行業，啤酒行業的競爭，不過在我看來這種事後諸葛亮的行為並沒有太大的説服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便説沒有利用好這樣的説辭實在是太爛~
朋友圈的乾貨文章裏也總是説要找準自己的定位，並一以貫之的'執行下去，卻忽視了這個社會發展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數人可以選擇的比較輕鬆的路線。
所謂定位也是這樣，成功了可以説是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。
著名營銷戰略家、定位理論創始人特勞特和艾里斯寫的《商戰》，整本書都是從定位理論出發來看商戰的，具體是四種常見的戰略形勢，即防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。
整本書講到的戰爭要義，特別是前三名之間的競爭，主要是要找到一塊細分市場，這塊細分市場應該大得足以贏利，而小得不足以引起其他市場領先者的興趣，説白了就是另闢蹊徑，避其鋒芒。
這本書中講了很多商戰的案例，比如可口可樂、百事可樂、皇冠可樂的競爭，百威、喜力、萊特啤酒之間的競爭，麥當勞、漢堡王的競爭等等，當然還有很多在國內並不是十分之名的品牌之間的`競爭。整本書看起來衝擊力畫面感比較強，有很多你來我往，見招拆招的場面，兩位作者還時不時地在書中給這些企業支幾招。
特勞特定位理論在中國也服務了不少客户，老闆電器、長城汽車、真功夫、西南航空等等。定位説白了就是在讓產品在用户心中有一個獨有的位置，讓用户記住並印象深刻，特勞特的主張是在強大的對手一時之間不太能改變的地方尋求突破，比如可口可樂最早的時候用的都是流線型玻璃瓶，這已經深入人心，後來百事可樂就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且還加量，現在國內的飲料廠商喊出來的“加量不加價，大瓶更盡興”就是從那個時候學來的。
我們都説商場如戰場，既然是戰爭，就應該有戰爭裏面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰略形式，如防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。並且針對每一種形式又提出三條應該遵循的戰術原則，並結合實際例子對上述四大戰略和十二大戰術原則進行詳細的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關的，如可樂戰、啤酒戰、漢堡包戰和計算機戰。
防禦戰的三條原則為只有市場領導者才能打防禦戰；最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己；強大的進攻必須加以封鎖。企業如何在紛繁複雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業經營者在思考的問題，遺憾的是很多優秀的企業家大多都只知積極進攻，主動開戰，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。
進攻戰的三條原則為領導者位置的強勢是重要的'考量因素；要在領導者強勢中找到弱點，並向這一弱點發起進攻；在儘可能狹窄的戰線上發起進攻。當下對這一戰略使用最為有效和高效的當屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進行輪番言論攻擊，並取得巨大的成功。360對小米發起的商業戰爭完全準備進攻戰的原則，在互聯網行業做手機這個領域中，小米公司是行業內做的最成功的一家公司，在此360把戰爭的敵人直接選定為行業老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰線上發起進攻，避免與小米公司其他產品發生正面戰爭；最後一條也是最關鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產品質量不穩定、售後服務落後等）並對其弱點進行猛烈的攻擊。
側翼戰的三條原則為最佳的側翼行動應該在無爭的地帶進行；戰術奇襲應該成為計劃裏的一個重要組成部分；追擊與進攻同等重要。根據產品的不同特點分為低價位側翼戰、高價位側翼戰、小型產品側翼戰、渠道側翼戰等等，比亞迪的F3轎車發動的低價位側翼戰，並取得非常不錯的結果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加後續汽車型號的研發如速鋭、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。
游擊戰的三條原則為找一個細分市場，要小得足以守得住；不管你多麼成功，永遠不要像領導者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。我覺的草根創業者應該更多的準備游擊戰，我們比較少聽説哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關，我們去聽説有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理範圍、太多的市場中投入了太多的產品而衰落。
文萃咖
