《價值為綱》讀後感（精選5篇）

當細細品完一本名著後，大家心中一定是萌生了不少心得，這時最關鍵的讀後感不能忘了哦。想必許多人都在為如何寫好讀後感而煩惱吧，以下是小編精心整理的《價值為綱》讀後感（精選5篇），希望對大家有所幫助。

《價值為綱》讀後感1

《價值為綱》闡述了華為公司財經管理作為一個價值整合者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。

“企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客户的信任，在市場上能存活下來。”在華為看來，長期有效增長的內涵，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流動的利潤，不重資產化。其次是不斷增強公司的核心力。再就是構建健康友好的商業生態環境。

華為的成功，它的價值實現不僅僅是依靠一個人的自我價值實現。任何企業價值的實現都需要全體員工共同努力，而福田汽車取得的成績更是全體員工共同發揮價值的表現，上到公司領導下到普通員工，每個人兢兢業業，通過不斷地學習、提升，在思維的帶領下實現了我們公司的成功。

打開邊界，才能贏得未來。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，漫漫長路，願我們不懼艱難不畏困苦，實現我們更高的價值，迎來更大的成功。

《價值為綱》讀後感2

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客户利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。在此基礎上構築華為的生存。

自身競爭力加上客户信任等於生存，在以客户為中心的道路上，越來越多的國內企業目前正在以華為為目標，努力的學習中，但是要真正懂得如何以客户為中心，就必須把“價值為綱”這四個字搞清楚。

《價值為綱》整本書圍繞華為的價值創造過程中的風險管控，價值衡量的財務記賬等量大方面進行了闡述。在價值創造的過程中，公司要求每年的符合增長率都是懸在大家頭上的一把刀，用得好，公司業務節節增長，螺旋上升；用的不好，盲目擴大規模，拉長戰線，資金鍊斷裂，企業崩塌；在企業的不同階段，如何掌控好公司擴張與控制之間的度，非常考驗經營智慧。

華為公司追求長期有效的增長：增長，短期看財務指標，中期看財務指標背後的能力提升，長期看格局，以及商業生態環境的健康，產業的可持續發展等。長期有效的增長，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化；其次是不斷增強公司的'核心競爭力；再就是構建健康友好的商議生態環境。在合理的利潤水平上追求快速增長也符合我們川潤智能的發展模式，今天川潤智能以備件銷售為主，在信息高度發達的今天，純粹的貿易類發展模式不能長久，毛利逐年下降，客户流失日漸嚴重，所以，我們必須立足打造合理毛利下的集採分銷，同步要把研發工作抓緊，落實核心技術壁壘開發，通過核心競爭力的增強，構築川潤智能的第二生命線，在產品管理方面，通過聚焦行業，聚焦客户羣體來打造商業生態，與供應鏈攜手做強產品成本控制，做大供應鏈保護。

公司擴張的道路上，風險控制也必須加強，即所謂的油門和剎車的道理。恰當的把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾，要求我們在不斷擴張的路上，靈活把握不確定性的機會，善於從不確定性中識別和分離出確定性。在我們的日常管理活動中，我們的組織建設也要朝這個方向來打造，一線是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平台和共享組織，將業務和平台分別加強，然後通過業務來拉通融合。川潤智能是一家初創型公司，目前重點牽引的是規模，在業務組合及機會點識別上面，我們還有非常多的不確定性，脆弱的客情關係，不確定的交付保障，多而雜的供應鏈等對我們的業務增長帶來不同的挑戰，因此，股份公司在今年一再強調我們需要加強管理風險的能力建設，同時在對審計及管理會計，財務核算等的遵從性上逐步加強，鑑於此，從20年下半年開始，我們需要逐步加強合規性考量。

價值管理，從華為財務管理的角度來説，即打造面向端到端業務流程的財經管理，目前川潤業務已經逐步在實施，OTC的變革管理，MTL到LTC等全面開花，川潤智能在此也需要向優秀的流程學習，後續逐步完善，不過我個人認為目前川潤智能更多的需要打造項目制的財經管理體系，由於技改業務逐步增多，如何實現項目盈利是我們當前財務管理，項目成本核算的首要任務。加強計劃、預算、核算體系的建設，讓川潤智能的財務管理逐步規範化，同時在賬務的服務和監督上逐步落實內部控制的“三層防線”。

總之，打造一套以價值創造，圍繞客户滿意，同時讓公司快速發展的流程型的體系需要做非常多的工作，在價值為綱這本書裏頭講了非常多的理念，我們如何結合公司實際來截取並有效運用，需要我們長期的學習，緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程，加大授權和放權，用規則應對結果的不確定性都是我們需要進一步完善的。

《價值為綱》讀後感3

讀了《價值為綱》這本書，對於今年剛接手採購工作的我深有觸動。特別是採購到付款業務流程的財經管理經驗中提到的：“清理供應商信息，完善供應商信息管理及維護機制”，我接手採購部做的第一件事情就是清理供應商信息，並進一步完善供應商信息管理制度，明確相關信息的錄入和維護，確保供應商信息有效、完整、準確和唯一。經過採購前端的梳理和規範，並實施改進，優化工作，使得帳務處理的及時性與準確性有了很大的提高，特別在暫估款方面，5月份暫估款帳面在705萬，經過2個月的努力，到6月底暫估款降到了303.27萬，效果是非常顯著的。同時，根據我們公司實際情況，我們將採購合同的評審、制訂、審批、以及資金的安排等方面均有了很大的提高和改進，我們也將不斷努力，把採購工作做到規範，做到極致。

《價值為綱》這本書不僅在採購工作中為我指引方向，在“堅持客户利益為核心的價值觀”方面也給了我頗多深思。華為的董事會明確表示不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化原則，而堅持以客户利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。追求利潤最大化是很多企業的方針，但華為不以利潤為核心，一是新產品的活力取決於市場培育，而市場培育需要時間；二是戰略市場的爭奪不能計較當期盈虧；三是市場份額決定了長期盈利能力。就如歐盛產品一樣，液壓元件相當於一個人的“心臟”屬於高精密的產品，精度稍有偏差就會影響產品性能和壽命，客户在選擇該產品時，是非常謹慎和嚴肅的。所以前期的研發最重要的問題就是抓質量，而不能以利潤和成本為核心。

讀了《價值為綱》這本書，有很多值得我們學習和思考的地方，我一定要認認真真仔細仔細把整本書看下去，並能應用到工作實際中去，公司只有通過不斷的學習和創新，才能持續提高企業的核心競爭力，才能在日趨激烈的社會中生存下去。而人，也一樣，所以，我一定努力，感謝股份公司提供書本，給我學習機會。

《價值為綱》讀後感4

將《價值為綱》瀏覽一遍，思想受到了極大的觸動，合上書頁再重新打開，心情已是帶着虔誠和嚴肅認真，重新拜讀這本管理寶典，一段段鞭辟入裏的言論，刷新了我對管理的觀念，重塑了我對企業的認知。研讀第一章《華為公司的經營目的》，有了一些心得體會，在此做以下彙報。

開篇伊始就寫到：華為追求長期有效增長，不唯股東利益最大化，不唯員工利益最大化，為客户服務是華為公司存在的唯一理由。

企業要一直活下去，不要死掉。這句話詮釋着企業要求長期有效增長的根本原因，不能保持增長，原地踏步甚至是倒退的企業，終將被市場競爭所淘汰。歷史車輪前進滾滾，多少風光一時的明星企業，都已成為昨日黃花，如何實現企業的長期存續，涉及到方方面面的因素，但我想，最核心的部分還是企業人要永遠保持一顆永不停息的心。

華為公司將“活下去”作為公司的硬道理，而這個活下去，不是苟且偷生，不是簡單的活下去，而是要始終健康地活下去。企業的生存和發展都是依賴於客户的生存和發展，而所有企業在現代經濟體系下，既是服務的提供者，又是服務的享受者，要想讓客户滿意，要有良好的客户關係，就要堅持優質服務。作為直接面對客户的業務一線部門，如何做到提供優質服務，我想一方面是要真實瞭解客户的需求，這需要我們跟客户真誠地、深入地溝通，另一方面是要不斷的完善自身提供服務的水平和內容，與時俱進。

服務客户，應該作為整個企業全體人員的共同意識，讓客户接觸到企業的任何一個部門、任何一個方面都能夠感受到我們的真誠態度，每一個人都成為企業價值觀和文化的縮影，那麼我們的企業文化就實現了根植於企業員工內心。

當我們在接受服務的過程中，如果感覺到合理舒適，那麼在自己服務別人的時候就應該學習這種服務的方法和態度，當我們在接受服務的過程中感覺到不適，那麼在服務別人的時候就應該避免使用同樣的方式。把優質資源向優質客户傾斜，我們從客户那裏賺到了錢，客户還説我們很好，就實現了優質服務。

追求公司的長期價值，華為的商業模式是長期保持飢餓狀態，不謀求賺大錢。任正非一直主張賺小錢不賺大錢：“因為電信網絡太不掙錢了，有些設備供應商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業稱霸時，我們繼續賺小錢，誰想進這個行業賺大錢都是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不幹了，還是我們佔着這個位置。”

“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”，華為的企業文化，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。以奮鬥者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不會忘了他們。

他山之石可以攻玉，學習華為，初一接觸就已收穫良多，後續仍要繼續鑽研體會，並將領悟到的知識和理念運用到實際工作中。

《價值為綱》讀後感5

華為管理明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客户利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。堅持優質服務，為客户服務是公司存在的唯一理由。

川潤的核心價值觀之一就是“成就客户”，作為16字方針之首，同樣詮釋了以客户為中心的真諦。川潤作為上市企業，不能完全與華為一樣可以不把股東利益放在重要位置——最大化，也不是部分美式企業追求股票或股東利益最大化，以此衡量企業或管理者競爭力。個人認為川潤股東利益是我們追求的目標，但是不以犧牲公司健康持續發展、不影響客户獲取目標價值產品為前提。這一點，川潤最高管理者的意識非常強烈，以常在踐行，竭力帶領着大家在按此前行。但在公司內部，還是有很多部門牆，成就客户反饋到業務行為上還做得不夠，甚至有的停留在口頭上。

產品在市場上，自然是靠質量、成本、交付、服務、技術競爭獲勝的。研發最重要的問題就是抓質量、抓成本為了創造價值而創新，之後才能在技術創新方向上探索。創新不是為了創新而創新，必須是為了創造價值。只有不斷的創新，這樣才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的商業環境中生存下去。研發也是有科學方法的，IPD管理就是核心，我司也投入資源導入IPD，目前處在導入的關鍵階段，所有人都得用IPD思維和IPD規則做事。

所有的業務行為我們都要以內外部客户為導向，用財務之眼看價值，在保證客户需求為導向、遵守合規性前提下，同時實現公司賺合理的錢，就是追求的價值業務行為！