一、引言
20世紀90年代，英國倫敦歷史最久、名聲顯赫、素以發展穩健，信譽良好而馳名的商人銀行巴林銀行集團由於其新加坡巴林公司期貨經理尼克·裏森錯誤地判斷了日本股市的走向而導致整個銀行集團公司的倒閉。表面上看，這似乎是由一個小職員的失誤引發的一個偶然事件，實際上它是公司管理中內部控制不力隱患的一個集中爆發。這個震驚世界的事件剛剛過去不久，人們還沒有從記憶中完全淡忘，中航油海外子公司——新加坡公司因從事石油投機虧損5.5億美元事件又再次令人們為之瞠目結舌。人們在震驚之餘，不免紛紛猜測其鉅虧背後的細節和過程，甚至有人説是在交易中中了西方大鱷的圈套。但是，有一點可以肯定，和所有在衍生工具市場上發生的鉅額虧損一樣，中航油新加坡虧損事件的根本原因也在於其內控機制失靈。
無獨有偶，20xx年由美國次貸危機引發的全球經濟危機中，一批如雷曼兄弟等老牌銀行和巨型國際企業集團在瞬間轟然倒塌；金融風暴也同樣蔓延到中國：資訊一、中信泰富因澳大利亞鐵礦石項目進行的槓桿式外匯買賣合約，已引致虧損共8.08億港元；而仍在生效的槓桿式外匯合約，按公平價定值的虧損更高達147億港元。資訊二、中國平安因為參股富通集團1.21億股投資283億元而計提了157億元的鉅額損失準備，針對富通集團的救助計劃使市場對中國平安的投資產生了擔憂，此傳言影響，中國平安H股在一日內（20xx.9.26週五）下挫9.7%。①在這些事件發生的同時，目前市場上也頻頻傳出一些大型企業集團董事長辭職或被監控調查的消息。
在金融風暴的驚濤駭浪中，人們需要的不僅僅是鎮定；在面對不期而至的風險和危機中，人們痛定思痛，需要尋找和總結這些問題背後的深層原因。有人説，都是衍生金融工具惹的禍；也有人説，這是公司治理出的錯；還有人説，這是信息傳遞延誤造成的後果。
到底是什麼原因？固然各有各的背景，各有各的具體情況，但對於獨處海外的跨國集團子公司來説，外部環境複雜，東道國的政治環境、法律環境、金融環境、税收政策和行業競爭環境的隨時變化，給公司經營和財務危機的潛伏營造了突發的土壤，加之遠離母公司，治理鏈條拉長，如果信息溝通不及時，內部監控不到位，風險和危機的突然發生是不可避免的。因此，將公司治理與內部控制結合起來，基於這樣兩個基點和視覺，研究海外子公司在資金運作中可能發生的風險與危機具有重要意義。
二、海外子公司資金運作風險管理理論與視角
如果説人們需要從前述一些案例中吸取一些經驗教訓的話，公司治理機制的完善和內部監控是首要的和必須的，其次就是信息及時的溝通、傳遞和披露。
（一）健全公司治理機制是完善母子公司委託代理鏈條的基點，也是強化母公司監管的首要條件
關於跨國公司治理結構的研究歷史並不長，大量的學者從不同的角度和理論分析框架對跨國公司治理的概念、目標和內容進行了探討。這些研究涉及契約經濟學、金融學、組織行為學和信息經濟學等多個領域和學科。在這些研究中，最引人注目的是“委託——代理理論”。長期以來，作為經典企業理論的委託——代理理論被視為跨國公司治理理論中的主流理論，一經引入跨國公司治理研究領域，便被廣泛運用來解釋所有權與控制權分離的情況下的母子公司行為均衡的產生與變動，並在此基礎上提出一系列的機制設計來解決作為委託人的母公司與代理人子公司之間的信息不對稱問題（盛穎敏，劉志永，20xx）。
在跨國公司中，母公司與子公司關係可以看作是一種委託代理結構。母公司股東通過授權董事會對海外進行投資並構建獨立的法人機構，同時派出重要的子公司高層人選組建新公司的董事會和經理層班子，雖然子公司的董事會有獨立行使出資者的職權，但按照出資者股權理論，佔比例較大的控股股東仍然掌握着子公司的控制權，所以雖然通過直接或間接控制層層委託關係，重大投融資決策問題仍然要經過母公司董事會或股東大會或者通過母公司授權。但是這樣一來，這種層層委託的代理鏈條過長，如果監控不力或信息溝通不及時，容易出現“逆向選擇或道德風險”。所以，建立健全母公司的治理結構，設立若干對口的委員會，如審計委員會、戰略委員會、薪酬委員會以對應檢查子公司的各項工作是解決這種委託代理鏈條過長、監控難於過細等弊端的有力措施。其中，由審計委員會負責審查海外子公司的內部控制，監督其內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，以便協調母子公司內部控制審計及其他相關事宜是重要舉措之一。
為了指導母公司加強對其子公司的管理，保證母公司投資的安全、完整，以及確保企業集團合併財務報表的真實可靠，財政部根據國家有關法律法規和《企業內部控制基本規範》，專門制定了“企業內部控制具體規範——對子公司的控制”。要求母公司在對子公司實施控制過程中，至少應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環節的風險控制，並採取相應的控制措施：一是對子公司的組織及人員控制，通過選任董事、經理、總會計師（或者財務總監、分管財務會計工作的負責人）等方式行使出資人權力；二是對子公司業務層面的控制，通過建立業績目標、預算控制、重大投資、籌資、利潤分配的控制、對外擔保控制、對外捐贈控制、關聯交易控制、考核與審計監督等政策和程序，對子公司有關財務事項和業務活動實施有效控制；三是對合並財務報表及其控制，明確合併財務報表編制與報送流程及審批制度，確保母子公司合併財務報表的真實可靠。從而從公司治理的制度層面保障母公司對海外子公司的控制。
（二）強化內部控制是母公司行使監管職能、預防子公司出現風險和不測的必佩之劍
所謂監管職能，一是管理，二是監督。對於獨立的子公司來説，監督職能應該更重要一些，因為作為獨立法人的子公司身處海外，管理是其日常必行之舉，母公司一般既不能過多幹預具體業務，事實上也鞭長莫及。所以，加強監督是其主要的職責。無論是在美國COSO委員會的《內部控制框架》和《企業風險管理框架》中，還是我國制定的《企業內部控制基本規範》中，都將“監督”置於重要地位，作為內部控制的重要因素之一。
財政部會計司李玉環將《內部控制框架》中的監督歸納為三點②：一是持續的監督活動，二是個別評價，三是缺陷報告。其中一、二的結合是監督活動得以實施和具體落實的必須舉措，而《內部控制框架》對缺陷定義為內部控制體系值得注意的一種狀態，缺陷的報告是及時將發現和評價中出現的問題上報，既包括直接的正常渠道，也可以越級上報。在我國的《企業內部控制基本規範》中要求的內部監督，首先強調了建立內部監督制度，從制度上保證監督的持續執行；其次是開展日常監督和專項監督，前者類似於《內部控制框架》中的持續監督，後者類似於個別評價。不過專項監督的起點可以更高一些，它可從公司發展戰略出發，就公司組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位員工等發生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。另外，我國的內部控制基本規範中對於內部控制缺陷認定標準還做了規定，進一步區分了設計缺陷和運行缺陷，一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。並要求企業對監督過程中發現的內部控制缺陷，應當分析缺陷的性質和產生的原因，提出整改方案，採取適當的形式及時向董事會、監事會或者經理層報告。
在我國的'《企業內部控制基本規範》中，按照內部控制的五項要素，專門設章規範了對每一種要素的具體要求，從總體框架上和細緻入微處深入論述了對內部控制的實施及執行要求。
從內部控制的目的來看，是在合理的範圍內保證企業基本目標的實現。企業所面臨的環境是不確定的，企業家的基本職能是管理風險。無論從目的、目標，還是從要素來看，內部控制的根本功能是風險管理。不確定性意味着機會與風險並存。如果説機會代表盈利的可能，風險則代表虧損的可能，二者不過是一枚硬幣的兩面。對於企業集團海外子公司來説，面臨的風險種類更多，除了國內一般企業所遭遇的市場、技術、金融、財務、法律等風險外，他們還隨時要面對瞬息萬變的不同幣種間的匯率、利率、東道國税收政策、政治環境、資本市場，甚至戰爭、騷亂等各種外部風險和突發事件，要想保證盈利，就必須管理風險。內部控制就是一種風險管理機制。其中，通過風險評估識別、分析、評價風險，具體的控制措施是處理、防範、化解風險，而內部監督則是對整個過程進行的全面監控。
此外，建立企業內部控制自我評價制度和相關資料的保管，也是對海外子公司內部控制的要求之一。
（三）加強信息的及時溝通、傳遞和及時披露是應對突發事件和解決應急問題的必須之舉
世界著名風險評估機構標準普爾就中航油新家坡公司鉅虧5.5億美元事件曾發表評論③説：在危機顯露之初，其實新加坡公司只需5000萬美元即可解圍。且不論這個判斷是否準確，但是在一些細節上如果新加坡公司及其母公司變換一種處理方式，也許會出現不同的局面。這個細節就是信息的及時溝通和應急處理。
該事件中的核心人物——新加坡公司原總裁陳久霖在事件發生後不久接受新華社記者專訪時透露了一些不為外人所知的詳情，讓人們瞭解到新加坡公司的母公司中航油集團處理危機的幾個細節：“中航油集團2004年10月3日就開始瞭解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團領導大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應為1.8億美元。然而直到16日，集團才召開黨政聯席會議進行研究。”陳還説，危機發生後，國內外多家大企業與中航油集團進行過多次接觸，願意支持新加坡公司解決期權問題，其中英國石油公司（BP）提出了兩個可以把風險控制在2億美元內的方案，但由於與母公司的溝通渠道不暢而未得到解決④。
雖然陳的一面之詞是否可信有待證實，他的説法與中航油集團領導的表態有諸多矛盾之處。然而，信息溝通的不及時和沒有建立完善順暢的危機處理機制，遭遇風險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現象是造成危機後果的鉅額損失的最可怕的原因。所以，建立信息及時溝通、傳遞和披露制度是保障內部控制機制實施的重要渠道。
在財政部對“子公司控制”的具體規範（徵求意見稿）中，還詳細規定了子公司的委派董事、經理、總會計師應當定期向母公司報告子公司經營管理、資產運行和財務狀況等有關事項。對於重大風險事項或重大決策信息，委派人員應當及時上報母公司董事會。這些條款就是從制度上確保信息溝通渠道的暢通無阻。
以上問題雖然也是國內企業在風險防範中應該注意的問題，但對於海外子公司來説，環境的不確定性使得其各種風險發生概率加劇，在資金運作中對風險管理和監控必須是其發展擴張中的首要問題。
三、海外子公司資金運作風險管理舉措及建議
通過上述對企業集團海外子公司治理機制的建立、內部監控以及信息溝通、傳遞和及時披露的論述，筆者提出在公司治理和內部控制框架下的海外子公司資金運作舉措如下：
第一，疏通信息及時溝通渠道，建立定期報告和重大事件隨時報告制度。
第二，完善母子公司治理和內部控制體系，定期進行這兩方面的自我評價、自我檢查，建立公司治理與內部控制的缺陷報告制度。
第三，設立資金統一運作、分級監管制度，完善責權利相統一的崗位責任制和預算控制制度。
第四，設立擔保和掉期等衍生金融工具保險機制。
第五，設立專門機構，研究海外東道國及其周邊環境變化，密切關注其政治風險、法律風險、税收制度及資金進出管理政策變化，收集每日匯市、股市、期市等行情變化資料，研究內外環境變化可能導致的企業經營風險和財務風險，並儘早採取預防措施。
文萃咖
