論文摘要：準確衡量客户終生價值是信用卡業務得以快速增長的前提。文章分析了現有衡量方法的不足，在歸納信用卡客户特點的基礎上，着重研究信用卡客户終生價值的構成要素，以動態、發展的角度從直接價值和間接價值兩方面、五個要素構建信用卡客户終生價值模型，為信用卡業務發展提供依據。
論文關鍵詞：信用卡業務；客户終生價值；直接價值；間接價值
信用卡在我國出現不過二十年時間，已迅速成為一項主流的銀行產品，各商業銀行在此領域的競爭日趨白熱化。麥肯錫相關調研(PFS)結果顯示，信用卡業務是中國金融服務市場中成長最快的產品線之一，中國銀聯預計，到2010年，中國銀行業收益的14％將來自信用卡業務。在發達國家，信用卡業務已成為銀行的主要利潤來源之一，如花旗銀行的信用卡收入就超過其總收入的1／3，而在我國，目前信用卡業務的利潤不到銀行總利潤的3％，這意味着我國商業銀行的信用卡業務的發展潛力巨大，但如何清楚認識信用卡CLV的構成並加以分析、利用已成為當務之急。
一、現有信用卡客户終生價值衡量方法評價
客户終生價值(CLV)，是指隨着時間的延續，企業從客户那裏獲得的所有收益超過企業為吸引這個客户，向其出售商品、提供服務等所有成本的一個可接受的現金量，並將其折為現值。長期以來，我國商業銀行對客户終生價值採取簡單的粗放式管理，限於數據倉庫、數據挖掘等方法仍無法大規模使用，目前，大多數商業銀行僅以統計客户的歷史購買價值來估算其未來價值，從而得出其CLV，並在此基礎上，按80／20原則來對客户進行劃分和分類管理。
80／20原則的細分基礎是客户歷史購買價值，雖然80／20原則實施起來比較簡單、快捷，但其致命弱點是缺乏動態、發展的考慮，未能真正準確衡量CLV，具體表現在：
1．以購買價值來衡量客户對銀行的貢獻率的最大弊病就是：忽略了客户的潛在價值。屬於本行的80％的一般客户，並不意味着就是低價值客户，其價值很有可能體現在對其他銀行的交易中。以此為標準就放棄對此類客户的營銷，不僅前期投入的開發費用無法收回，同時也將有價值的客户拱手送給了競爭對手。事實上，許多客户屬於“彈性客户”，他們並非無價值，只是有待挖掘。
2．以購買價值來估算CLV的另一缺點是無法對客户今後的發展給予客觀的評估，是一種典型的短視行為。它只強調客户對銀行已有的貢獻，忽略了銀行的目標應是如何使其客户價值不斷提升，很容易放棄具有高成長性的客户。信用卡業務經營的前幾年一般投入較大，達到盈利需要一個過程。據國外同業經驗，一個新客户要達到盈虧平衡可能需要6年、甚至更長時間。而實際上，隨着客户工作經驗的積累、教育程度的提高、社會關係的豐富，其價值隨之發生變化。有些客户雖然現在還不是高價值客户，但有着良好的成長能力和發展前景，如果銀行能夠堅持對其關注，適時提供合適的服務，培育其忠誠度，客户價值將不斷提升，這些客户也可以成為20％客户中的一分子。
3．僅以購買價值論成敗不能全面體現CLV。CLV不僅體現在其自身的購買價值上，還體現在其他方面，如為銀行推薦新客户、向銀行提供有價值的信息等。這些價值雖然不在客户身上直接體現出來，但同樣構成CLV的一部分，是不可忽視的。如果能夠讓客户認同銀行的服務理念和服務質量，並主動為銀行進行宣傳，其可信度和宣傳效果比銀行的營銷更能打動潛在客户，使銀行能夠在不增加營銷支出的同時又獲得有價值的信息和新客户。由此可見，80／20原則並不能完全反映CLV，我們不能僅看到眼前的20％，而放棄另外的80％，因為我們放棄的可能是比80％多得多的高價值客户。
二、信用卡客户特點分析
客户是每個企業最寶貴的資源，由於業務內容的不同，各行業的客户均有其獨特之處。對於商業銀行信用卡業務來説，其客户具有以下特點：
1．客户需求潛力大：信用卡正迅速成為一項主流的銀行產品，受到信用卡使用的便利性、安全性以及眾多獎勵政策的影響，越來越多人加入信用卡客户的行列。雖然使用信用卡進行消費結算的.習慣已逐漸被大眾所接受，但是，大多數客户尚未建立對某一具體品牌的忠誠度，消費支出尚未集中在主信用卡上。有數據顯示，同時擁有多張信用卡的客户，其主信用卡支出比例為：中國大陸52％，香港66％。這從一個側面説明，即使已成為某銀行的信用卡客户，其價值也未必完全體現出來。對於某一傢俱體銀行來説，其信用卡客户的生命週期是可長可短的，如果能令客户對服務滿意，他可能會成為終身客户，否則，其生命週期也可能在經歷一次不滿意的交易之後就終止了。正如一家牛奶公司對客户生命週期的計算是從客户出生一直到死亡，也就是説，該客户生命中的每一天都可能是企業的客户，就看企業有無辦法留住他。對於信用卡客户其實也一樣，信用卡產品具有引入期短，成長期、成熟期長的特點，因此，其產品盈利週期非常長，客户關係的保留、維護是銀行持久利潤的重要來源，客户的需求是有的，就看銀行有無辦法吸引他並設法延長其生命週期。這方面的標杆是經營信用卡業務最成功的花旗銀行，其信用卡客户在30年問，為銀行所帶來的價值高達115萬美元。同時，即使已使用了其他銀行的信用卡，並不意味着就不能被吸引過來，只要促銷手段得當，服務質量保證，客户“跳槽”也並非不可能的事。由於信用卡申辦手續簡化、門檻降低，使得同時擁有多張信用卡並非難事。與汽車、家電等有形產品不同，信用卡並不是一次性消費，在短時間內同時申辦多張信用卡是完全可能的。至於要用哪張卡，那就看銀行的服務質量和營銷策略了。
2．客户成長空間大：隨着市場競爭的激烈程度加劇以及經營管理手段的改善，信用卡客户的發展對象甚至已延伸到尚無經濟收入的大學生中去。如建行的名校卡、民生銀行的留學生主題卡、招商銀行的YOUNG卡，以及浦發銀行的WOW卡等。銀行之所以願意開拓這個細分市場，就是因為看重年輕人無限的成長空間和自我升值能力。如果對這些客户的培育、維護措施得當，花費在他們身上的開發成本將獲得長期的回報。
3．客户推薦作用大：在交易過程中，客户與企業往往存在着“信息不對稱”問題，特別是對於購買前看不見、摸不着的服務產品，因此，客户更希望在購買前儘量降低購買風險。一個行之有效的方法就是尋找老客户的意見。信用卡業務作為一種銀行產品，具有典型的服務產品特徵，沒有一個客觀的質量衡量標準，客户對信用卡服務的主觀感受及評價十分重要，將影響潛在客户的選擇；而且，相比較存取款等傳統的銀行業務，信用卡業務有專有的、相對複雜的條款和專業術語，這對於潛在客户瞭解和評價該業務造成了一定難度，現有客户的推薦就顯得尤為重要了。來自客户的讚揚和推薦對潛在客户的影響力勝過任何廣告，這是銀行必須重視和充分利用的。
三、信用卡客户終身價值構成要素
各個行業都有其自身特點，已有的CLV的研究並非放之四海皆準。本文將根據上文的分析結果，有針對性的提出信用卡客户終身價值構成要素。
所謂信用卡客户終身價值是指客户在申請、使用信用卡的過程中為銀行創造的直接或間接價值的現值(見圖1)。從CLV的定義中我們不難發現，CLV的核心是客户在與企業生命週期中各個交易時段貢獻的現值之和，不論它是直接、還是間接來自客户，也不論它是已經發生還是尚未發生。已有的研究多關注直接來自客户的當前價值，這體現了以“交易”為特徵的傳統營銷模式；而同時考慮當前價值和潛在價值、直接價值和間接價值，則既反映了CLV的實質，又避免了企業的短視行為，充分體現了以“關係”為特徵的新營銷模式。
1．客户直接價值(customerdirectvalue)：客户在其信用卡業務的生命週期中能夠以交易方式直接為銀行所創造價值的現值，包括：
(1)客户購買價值(buyingvalue)：假定客户與銀行的現行交易行為模式保持不變時，客户已為、以及未來能夠為銀行創造的貨幣價值的現值。其中，客户歷史購買價值是指在已有的交易行為中，已真實存在的、從客户身上獲得的價值，這是對客户未來購買價值的重要估算基礎。由於購買價值的估算前提條件是交易行為模式保持不變，因此，它是CLV中最容易掌握的要素。
(2)客户潛在價值(potentialvalue)：由於客户與銀行的現行交易行為模式發生變化，客户未來可望為銀行帶來的貨幣價值的現值。這主要是指銀行通過增加重購率、提高交叉銷售、加強情感聯繫等改變客户的購買行為模式，達到客户滿意、忠誠、信任，由此帶來的價值。客户潛在價值是客觀存在、但不是即時可得，而是需要挖掘的。將它單獨估算，就是為了避免僅根據客户歷史購買價值對客户未來價值做出籠統的判斷，從而導致對客户的管理墨守成規而錯失高價值客户。
(3)客户成長價值(growingvalue)：隨着時間的推移，客户本身的變化使其價值不斷成長而給銀行帶來的價值的現值。這些變化包括：客户年齡、身份、受教育程度、職業、收入、家庭狀況等。雖然客户成長價值與客户潛在價值都存在許多可變因素，但潛在價值是已經存在、需要銀行努力改善現有交易行為模式，而成長價值則是尚未實現的，它的改變是靠客户自身狀況的變化，是對客户未來發展狀況的評估。客户成長價值的重要性在於提示銀行：客户短期內所帶來的價值可能是負的，但其終生價值是正數，應以長遠的、發展的眼光來評價客户價值。作為信用卡客户重要組成部分的大學生，雖然現有價值較低，但其未來發展前景不可估量，他們帶給銀行的CLV很可能會超過目前收入穩定、但發展空間有限的中年客户。
2．客户間接價值(customerindirectvalue)：客户以交易方式之外間接為信用卡業務所創造價值的現值，主要包括客户推薦價值和客户信息價值。
(1)客户推薦價值(referralvalue)：客户由於向他人推薦本銀行產品品牌而使銀行銷售增長、收益增加時所創造價值的現值。也就是説，如果沒有現有客户A的推薦，新客户B就不會成為銀行的客户併購買銀行的產品。客户推薦具有可信度高、針對性強、受干擾影響小、流動快等優點。由於信用卡業務的無形性特點，使得客户推薦顯得尤為重要。由於現有客户與銀行不存在利益關係，他們的意見被認為是最直接、最真實的服務體驗，比銀行的廣告宣傳更客觀、獨立，因此，他們的推薦成為潛在客户交易決策的重要參考依據。客户推薦價值與客户自身的影響力密切相關，影響力越大，可信度越高，接受者的受影響範圍以及採取行動的可能性就越大。衡量客户推薦價值的主要指標包括：推薦客户數、所推薦新客户的購買價值，持續推薦的時間等。
(2)客户信息價值(informationalvalue)：客户為信用卡業務提供信息所帶來價值的現值。包括：①基本信息，即客户在申請信用卡服務、銀行建立客户檔案時由客户提供的必要基本信息，以及在交易過程中根據需要所進行的信息修改、補充。②反饋信息：由客户以主動或被動方式向銀行提供的信息。如：銀行信用卡部門開通的24小時服務熱線、開展的客户滿意度調查、以及受理客户投訴等所得到的投訴、建議、問卷反饋等。這類信息對於銀行來説更為重要，不僅為銀行收集信息節省了時間、費用，提高了信息的準確度，同時也為銀行制定相應的營銷策略提供了真實準確的信息來源。客户主動的信息反饋是銀行須格外關注的，因為據調查，對服務不滿的客户有96％是不願投訴而直接選擇離開，每一個主動進行投訴、提供建議的客户實際上代表了至少25名同樣的客户，因此決不可掉以輕心。若處理不及時、不妥善，很容易引發負面口碑，形成惡性循環。
四、結論
我國信用卡業務的發展尚處於起步階段，只有準確認識CLV的構成要素，才能改變目前僅從歷史、靜態的指標對CLV進行衡量的缺陷，使銀行清楚：CLV不是客户購買價值的簡單疊加，購買價值低的客户未必就是低價值客户。本文從定性分析出發，完善了CLV的構成要素，從客户直接價值、間接價值兩方面來構建CLV模型，形成了初步成果，能夠促使銀行以動態、發展的態度全面關注CLV，將有助於對信用卡客户的識別、培育、保留和分類管理等工作的開展；併為下一步對各要素之間的關聯性分析、用定量分析方法確定各自權重以進一步準確衡量CLV奠定了基礎。
文萃咖
