一、引言
大量的國際工程項目管理實踐表明，合同管理使整個國際工程管理模塊的核心。所有的國際工程項目管理工作都是圍繞着如何圓滿地完成合同而展開。合同管理的成功與否，直接決定着項目的成敗，決定着業主與承包商“雙贏”的合同目標能否實現。我從國際工程項目傳統管理模式下承包商的角度談談國際承包合同管理的幾個重要方面和工作原則。
二、國際工程合同管理的特點
1. 合同實施風險大。國際工程承包是一項高風險的事業，承包商面臨的是不熟悉的荊棘谷環境、政治環境、自然環境、法律環境等。對環境的不熟悉、對市場的不瞭解等使得國際工程承包合同的實施困難重重、風險很大。
2. 合同管理工作時間長。國際工程項目一般建設週期都比較長，加上一些不可預見的因素，致使合同完工一般都需要兩年甚至更長時間。合同管理工作必須在長時間內連續進行。
3. 合同管理變更、索賠工作量大。國際工程大多是規模大、工期長、結構複雜的工程項目。在施工過程中，由於受到水文氣象、地質條件變化的影響，以及規化設計變更和人為干擾，在工程項目的工期、造價等方面存在着變化的因素。因此，超出合同規定的事項可能層出不窮，這就使得合同管理中變更索賠任務繁重，工作量很大。
4. 合同管理的全員性。國際工程合同文件是整個工程項目工作中的集合體，同時也是所有管理人員工作中必不可少的指導性文件，是項目管理人員都應充分認識並理解的文件。
5. 合同管理涉及更多的協調管理。國家工程項目往往參與的單位多。合同在時間上和空間上的銜接和處理各方面的關係，是相關的各個合同和合同規定的各種合同之間不相矛盾，在內容上、技術上、組織上、時間上協調一致，形成一個完整的有序的體系。
6. 合同實施過程複雜。國際工程項目從購買標書到合同結束，從局部完成到整體完成要經歷成百上千個合同文件。在這個過程中稍有疏忽可能導致前功盡棄，造成經濟損失。所以承包商必須保證合同在工程的全過程和每個環節上都順利完成。
正是由於國際工程合同管理具有風險大、任務量大、實施過程複雜、需要全員參與和更多的管理協調的特點，決定了國際工程合同管理要有自己的特點。下面將結合蘇丹項目的實踐經驗，從四個方面論述承包商如何加強合同管理從而實現合同目標。
三．國際工程合同管理的管理經驗
1.瞭解和熟悉國際工程合同的法律環境
法律高於合同，合同受法律管理。法律環境是工程合同實施的基本條件和遊戲規則。合同的生效、解釋、變更索賠和爭議解決等環節追究起來無不涉及法律的原則和解釋，國際工程合同與法律有矛盾時，通常以所在國的法律規定為準。因此，搞好合同管理就必須在相應的程度上研究法律問題。
2、精確界定合同工作範圍和計量計價
我們的項目管理者有時缺乏合同合同規定的工作範圍的認真研究，往往忽視附加工作和額外工作的本質區別。對於額外工作，承包商並沒有義務一定執行，而需要協商、定價，必要時可以堅持簽訂補充協議；對於附加工作，也應區別幾種不同情況，判定是屬於合同清單一列的.工作，還是合同清單未列出但又在合同範圍內的。對於後者，應該定新的單價；核定新單價時，根據不同的情況又有多條原則。
在精確劃定工作性質後，應周密地進行計量計價工作。一是要將所有工作完整的計量；二是要注意邊緣問題、變更問題，儘量多計算。有的承包商對計價規則和清單描述理解不清或經驗不足，投標時説不準，項目進行中還拿不準某一項工作於清單中的哪一項對應。這樣出現結算額大大低於合同額就不足為怪了。當然如果一定比例，根據合同還可以調價，那是另一種情況。
對已完工作的計量結果要及時記入月賬單，特別是對變更的工作內容。有些私人業主就是以拖延對變更的計量來降低承包商的同期付款額。計量計價工作還應包括：合同規定的對單價和總價的調整；由於附加工作延長工期及不利的現場條件造成的附加成本；合同規定的人工、材料漲價補償；後續立法造成的附加成本等。
3.注重工程變更和索賠
當設計圖紙、施工組織設計以及技術規範出現了讓業主不夠滿意的情形時，業主就會根據這些因素的變化而對工程項目加以更改，使得工程項目某些部分的質量、形式以及施工的順序等方面均發生變化。這就稱為工程變更。在FIDC的條款規定中，國際工程承包變更是一個重要的內容。
工程項目的業主應該在工程項目合同專用條款中制定合理可行的工程變更處理程序，並保證在實際的工程實施過程中嚴格地按照合同中的變更程序進行施工。筆者通過查閲相關的資料及實際的工程經驗，先將工程變更的程序羅列如下幾點：
首先工程項目的項目負責人（或是工程師）需要準備一份經過授權的申請書，指出該項目需要變更的地方、費用估算以及工程項目變更的依據和理由；
工程項目的負責人或工程師將申請材料準備完畢之後，需要上交給工程項目的業主，業主需要對該申請材料進行認真地查看，待其對申請進行了批准之後，此時項目負責人需要與承包商共同協商下即將變更的項目的價格，對變更工程的價格進行確定；
如果價格等於或少於批准的總額, 則工程師有權向承包商發佈必要的變更指示，如果價格超過批准的總額, 工程師應請示業主進一步給予授權；
在緊急情況下, 不應限制工程師向承包商發佈他認為必要的此類指示。如果在上述緊急情況下采取行動, 他應就此情況儘快通知業主。
四、小結
隨着中國加入WTO以及全球經濟一體化的趨勢越加明顯，中國越來越多的承包企業走出了國門，參與到國際工程項目中。而合同管理是是項目管理智能的核心，可以説合同管理的成功意味着項目成功的一半。在實際工作中，情況是多變的、具體的，承包企業應根據自己的特點和項目的特點，不斷完善和提高合同管理水平，以求在國際工程承包的大市場中不斷髮展和壯大。
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