過去十餘年，中國銀行業迎來高速增長的黃金時期，資本實力、盈利能力、業務規模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀來看，中國銀行業的迅速崛起很大程度上還是得益於過去一段時期以來國家宏觀經濟的快速發展，得益於長期獨享的“法定利差”和“社會融資主要渠道”的政策紅利。在經營管理方面，我國商業銀行通過推進體制改革、引入國際先進管理理念和方法等多方面措施，取得了長足進步，但與國際上歷經百年發展的大銀行相比，還存在着明顯差距。無論是市場嗅覺的敏感性、客户定位的精準性，還是產品創新能力、風險定價能力，都有需要改進和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們在過去規模為王的發展模式下，價值管理能力的不足。這種價值管理能力是國際先進銀行塑造核心競爭力的基礎，也是我國商業銀行從粗放擴張走向集約經營的必經之路。如果想要在國際舞台上與國際大銀行展開同一量級的競爭，那就必須補上這一“短板”。尤其是近兩年，經濟金融環境發生了深刻變化，宏觀經濟增長放緩，有效信貸需求相對不足；監管約束不斷加強，“宏觀審慎評估體系”（MPA）等監管新政的推出使銀行規模擴張受到嚴格制約；經濟結構深入調整，以往高速發展累積的風險持續暴露，嚴重侵蝕銀行效益；利率市場化、金融脱媒，以及互聯網金融的蓬勃發展，倒逼銀行加速轉型。2016年全國商業銀行利潤同比增長僅3.5%，與前幾年兩位數的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長乏力，中資銀行的資本消耗也持續承壓。然而，在當前商業銀行市值普遍“破淨”，股票、次級債等融資工具受到嚴格制約的情況下，外部資本補充困難重重。這些實際狀況充分表明以往依靠規模擴張的粗放式發展道路已經走到盡頭，商業銀行必須脱離“規模銀行”的舊轍，走向“價值銀行”這一可持續發展之路。
構建以價值衡量為基礎的管理會計體系
所謂“價值銀行”，它體現的是現代商業銀行“以價值評估為基礎，以價值增長為目標”的管理理念。這並不是一個虛無飄渺的概念，而是由價值管理方方面面具象化的特徵所構築。從內涵上來講，就是要以價值為導向，科學地平衡“效益、質量、規模”之間的關係，實現銀行價值的持續增長；從外延來看，就是要通過價值評估與經營管理的深入結合，做到“短期盈利可預期，長期價值可實現”。價值管理的基礎是價值衡量。落實到具體層面，也就是要準確、清晰地衡量每一個分支機構、業務線、產品、客户等各個經營單元的價值貢獻，並以此為依據進行業務和管理決策。客户賺不賺錢、產品賺不賺錢——這個核心問題誰來回答？就必須依託現代管理會計體系的應用。現代管理會計體系是銀行能夠基於多維度實現全面價值評估，提升精細化管理水平的關鍵所在。在商業銀行經營管理的方方面面，從市場細分、客户營銷，到定價管理、風險管理，再到績效管理及戰略管理，都離不開管理會計體系的強力支撐。如果沒有管理會計，商業銀行對價值貢獻的判斷必然是模糊的、甚至是不準確的，據此所進行的經營決策也難免偏頗，甚至可能陷於進退維谷的境地。因此，從某種意義上來説，管理會計是銀行價值管理的基礎，搭建並推行管理會計體系不僅是當今世界潮流，更是中國商業銀行從“規模銀行”走向“價值銀行”的必然要求。基於上述管理邏輯的考量以及行業特點，商業銀行管理會計體系的構建需要以三方面內容為基石：一是建立以經濟利潤為核心的盈利計量模型。經濟利潤是考慮了風險資本成本後的價值貢獻，反映了濾掉風險後的盈利創造能力，是商業銀行業績評價的核心指標。銀行經濟利潤的'準確計量需要依託五大工具的積累與應用：一是通過內部資金轉移定價（FTP，FundTransferPricing）解決資金成本的計量，二是藉助客户評級和債項評級實現信貸風險成本的量化，三是建立成本分割與分攤方案完成運營成本的測算，四是通過專門模型計量風險資產，解決風險資本佔用及資本成本的衡量，五是依據相關政策規定和系統工具實現税務成本的計算。這五大工具對應銀行經營管理的五大成本，是管理會計體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經濟利潤計量模型為核心，為能夠實現全面價值評估，管理會計需要將盈利核算的主體從傳統的分支機構進一步拓展到業務線、產品、客户等經營管理所需要的分析維度，從而將價值計量和價值管理的觸角進一步延伸至產品和客户層面，更好地促進經營效益提升。三是構建完整的應用“閉環”。盈利的高低是一個事後的結果，經營業績的改善還需要事前的規劃和事中的控制。因此，管理會計建設的關鍵之處還在於不能僅僅侷限於事後分析等單一環節，而需要以價值衡量為中樞，將“全面預算管理”“多維盈利分析”以及“績效管理”等管理手段統一囊括到管理會計的應用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事後的完整管理閉環，從而能更好地發揮價值引導作用，共同支持經營管理決策。
三類典型案例分析
管理會計能夠為銀行各級經營管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰略選擇、實施市場細分、強化風險定價、健全績效考核、優化資源配置和強化成本管控等各個方面發揮舉足輕重的作用。結合實踐，分享三個方面的案例供探討：
案例一：緊抓客户綜合收益，多方位提升客户經營能力
客户是銀行盈利的直接來源,要實現銀行價值的提升,關鍵就在於做好客户價值的持續經營和有效挖掘。依託管理會計，商業銀行可以在數百萬、上千萬、甚至數億級別的客户中實現對每一個客户綜合收益的計量、查詢、測算和跟蹤，為全國支行網點的客户經營提供有力支持。一是量化評估，形成優質客户識別能力。“經濟利潤”和“風險資本回報率”作為銀行評價客户綜合盈利貢獻的兩個重要指標，前者反映客户貢獻的大小，後者反映回報效率的高低。通過衡量每一個客户的經濟利潤和風險資本回報率水平，銀行能夠清晰地識別優質客户。在支行網點的微觀經營層面，可以根據客户盈利及變動情況，並結合客户需求特點，針對性調整營銷服務策略；在全行客户管理的中觀層面，可以進一步細化客户分類，推動客户結構優化。以戰略客户管理為例，某銀行將客户綜合盈利評估結果作為全行戰略客户認定的重要依據，對戰略客户實施名單制管理，投入優質資源保障服務質量；針對戰略客户談判能力強、利差空間小，但風險可控、合作潛力大等特點，“一户一策”，加強聯合營銷和交叉銷售，促進綜合收益提升。2016年全行客户盈利增速、風險資本回報率均高於全行平均水平，為全行經營效益的增長提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價能力。隨着利率管制的放開，銀行自主定價的空間進一步擴大，同業之間圍繞價格的競爭也愈發激烈。迫於市場競爭的壓力，銀行難以要求每個產品都能實現高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來獲取客户。這就要求銀行不能侷限於單一業務的定價，而需要考慮“資產+負債+中間業務”“表內+表外”“公司+零售”“當前+未來”等因素進行綜合定價。依託管理會計的支持，商業銀行能夠以客户風險資本回報率為標準，進一步增強差異化定價能力。體現在兩個方面：一方面是講究綜合算賬，指導業務定價。藉助管理會計工具，業務人員可以對每一筆業務的收益情況進行精準衡量，從而更好把握成本底限和定價空間。另一方面是提供多種選擇，實現銀企共贏。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業務收入，也可以是降低成本消耗。依託管理會計工具，業務人員可以準確把握不同金融服務方案的成本、收益，在客户融資成本不變的情況下，實現銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎上，實現客户融資成本的最小化，為銀企共贏提供了多種選擇。以某行的一個實例為例，某客户有大額融資需求，但對融資成本較為敏感，希望該行能以基準利率下浮的價格提供融資。但以當時的資金成本，按照客户希望的利率發放貸款分行將承擔相當的損失。對此，該行業務部門比較測算了多種融資方案，結果表明在保持客户融資成本不變的情況下，由於有更低的資金成本和資本成本優勢，使用“同業投資進行ABS運作”的投入產出效率顯然更高。由此，該行結合客户實際需求確定了提款方案，得到了客户高度認可，有效鞏固了銀企合作關係。同時，藉助同業業務低成本優勢，銀行也確保了收益水平。三是塑造客户盈利主動管理能力。在準確計量客户綜合貢獻的基礎上，商業銀行可以進一步將客户綜合價值評估植入業務管理事前、事中、事後的關鍵環節，增強經營單位對客户盈利的主動管理能力，提高投入產出水平。第一，在事前深挖客户信息，模擬測算不同業務方案效果，確定客户經營目標，選擇最優合作方案。第二，在事中強化定價管理，實施差異化審批。第三，在事後加強監測分析，針對有條件審批業務，督促經營機構落實營銷目標，確保資源投入產出效率。
案例二：建立投入產出測算模型，促進網點產能管理提升
物理網點是商業銀行獲取客户、提供服務不可或缺的重要渠道。近幾年來,互聯網金融和互聯網經濟對銀行網點業務拓展形成了明顯衝擊，線上業務、手機銀行業務的快速發展，客户對支行網點傳統服務的依賴程度日益降低，倒逼銀行網點必須加強服務創新，通過做強網點產能、有效控制網點成本，以更好地實現可持續發展。管理會計可以從三個方面幫助優化網點規劃與擺佈：一是新網點的建設。假設通過管理會計的核算，一年投入成本1000萬元，網點要達到經濟利潤盈虧平衡，存款規模需要達到6億元，那麼管理人員在籌劃新網點建設時就需要考慮網點所在區域是否能夠支撐起這個業務規模，在其他地區設點的效率是否更高等問題，從而提高網點設立的科學性。二是低效網點的退出。通過管理會計對網點定期實施後評估，對於產能長期不能達到要求的網點，需要考慮遷址、撤併等措施，將資源投入到產出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳邊界。成本投入與客户滿意度密切相關，但並非線性正相關。提高網點軟硬件投入，有助於提升客户滿意度，但如果不計代價的投入則可能導致入不敷出。對此，可以藉助管理會計跟蹤研究網點投入產出情況，探索最佳的邊際效益，優化投入標準。以某全國性股份制商業銀行為例。過去一段時期，部分支行網點定位主要以對公為本，在選址和人員配置上更多地向公司業務傾斜。相當一部分支行零售業務發展較慢、對公司業務依賴過重，抗風險能力較弱，競爭力不足。尤其是近兩年，部分網點產能不足的問題日益凸顯，部分分行陷入資源緊張的局面。針對上述問題，財會部門運用管理會計工具，搭建了“機構投入產出測算模型”，加強對全行網點產能的事前規劃，以及實際變動情況的跟蹤分析，支持全行網點產能管理；網點管理部門建立了效益優先的網點准入流程制度，將網點投入產出測算報告作為網點審批申報材料之一，並重點評價網點零售產能提升情況，促進網點資源向高產能地區傾斜。在多項措施的推動下，2015年全行高、中產能分行的新增網點數量佔比增至63%，較上年提高13個百分點，全行網點配置得到進一步優化。
案例三：實施多維度和增量存量預算管理,強化預算管理能力
為更好引導業務發展，商業銀行迫切要求預算管理向多維度縱深方向拓展。按照傳統做法，銀行預算主要是機構維度與個別的產品維度。藉助管理會計的支撐，預算管理維度不再孤立存在，而進一步轉向多維度管理，即通過將不同的預算管理維度與預算責任中心匹配，形成全行上下縱橫聯動的責任目標網絡，使預算目標引導更加生動立體。以上述同一家全國性股份制商業銀行為例。近幾年，該行預算管理部門藉助管理會計工具，在原有機構預算基礎上，編制下達板塊、條線預算及產品預算，並逐步夯實客户維度盈利核算基礎，深化客户維度預算管理應用，帶動管理關口進一步前移，目標引導延伸到板塊、條線業務佈局，乃至一線產品策略及客户策略選擇上，充分調動了板塊業務線縱向管理的主動性與積極性，業務引導更加鮮明、直觀。同時，多維度盈利核算及預算引導與機構、板塊、條線等多維業績評價深度融合，對於客觀公正評價部門業績發揮了至關重要的作用。在實現多維預算的基礎上，為提高預算引導的針對性與有效性，依託管理會計逐筆業務盈利計量的能力，預算管理部門進一步在全面預算模型中引入“存量、增量”概念。簡單地説,“存量”代表某時點既有業務對預算期間規模及損益自然產生的貢獻,“增量”代表預算期間新發生業務貢獻。“存量”貢獻根據資產負債產品的期限屬性、重定價屬性、存續期間央行利率調整情況等逐筆測算。“增量”進一步細分為“續存增量”(存量業務到期後業務續做形成的增量)與“淨增量”(預算期間餘額淨新增業務增量)。通過引入“存量增量”模型，預算管理部門在精確匡算存量業務貢獻的同時，能夠更加明確地規劃未來業務發展的方向，有效提升了預算編制、執行監控、滾動預測、預算分析等全面預算管理各個環節管理的針對性與有效性，引導經營管理人員針對可控的增量業務做文章，促進全年目標達成。存量、增量預算模型變革不僅是全行系統建設的變革，更是預算管理理念模式的變革，其影響正加速釋放，應用也在不斷拓展完善。總體來看，商業銀行管理會計體系建設，是銀行經營管理中一個極具挑戰性的課題。相對國外銀行經歷了幾十年的不斷實踐，國內多數商業銀行的管理會計應用才剛剛起步，時間尚短，但成效已在逐步顯現。隨着管理會計實踐的不斷深入、相關技術和工具的持續完善，管理會計必將在銀行經營管理中發揮越來越重要的作用，成為商業銀行深化經營轉型、提升價值管理能力不可或缺的重要支撐。
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