企業成本管理內容論文

企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。下面是小編整理的企業成本管理內容論文，希望對你有所幫助！

瞭解當前成本管理存在的，剖析了其產生的根源，提出了強化人的智能、資本運營的作用，注重成本效益觀，加強基層成本核算貨幣化等成本管理新舉措，以期實現持久的效益。

面對經濟全球化及我國加入WTO的新形勢，國內市場開放程度進一步加大，企業所處的外部環境更為嚴峻，現代企業若想在這種激烈的市場競爭中求得生存與，必須緊隨企業外部環境及內部條件的變化，不斷創新成本管理，取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。下面就企業成本管理創新問題作一探討。

一、當前我國企業成本管理存在的問題

隨着我國主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，採取了諸多行之有效的成本管理新舉措。例如邯鋼、包鋼、齊魯石化等在這方面進行了新的探索，並取得了顯著成效。但仍有部分企業的成本管理水平比較落後，主要體現在以下幾個方面。

1.成本管理認識不足。當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。

2.成本管理與市場脱節。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

3.成本管理內容不全。許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意物質產品成本，忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等[1].一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規範性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

4.成本信息的嚴重失真。一是成本核算僅注重材料、人工、製造費用，忽視了現代企業日趨增大的產品開發、中間試驗和小批試製及售後服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命週期全過程的經濟效益，不利於企業謀求競爭優勢。二是成本核算不當造成失真。在機械化程度比較高的現代製造環境下，直接人工成本比例大幅降低，而製造費用所佔比例卻大大上升，但有些企業卻仍採用人工工時或人工工資比例法分配製造費用，造成了成本信息的嚴重失真，從而導致企業錯誤地選擇產品經營方向。三是為達到某一目的人為調節成本數字，造成潛虧嚴重，企業虛盈實虧。

5.成本費用控制不力。有些企業特別是經營穩定的大型企業，所耗的資金與產生的回報之間，能夠建立容易把握的函數關係，其成本控制主要採用標準成本系統、目標成本和費用預算管理。在現代企業中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由於其控制過程中的不確定因素太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發生的掌握更為困難[2].

二、企業成本管理存在問題的原因分析

1.企業成本管理手段滯後。在當前市場經濟體制下，市場格局已從賣方市場轉向了買方市場，隨着技術的不斷進步，產品的質量日趨接近，生產性費用日益降低，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多企業的成本管理仍過多地侷限於生產領域，以降低直接材料、直接人工費和製造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售後服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。技術的革命是以機的普及運用為主要特徵，計算機的運用為現代成本管理提供了方便，使一些原本複雜但科學合理的成本核算辦法變的簡單。而我國有些企業的管理者尚未意識到這些變化，仍靠傳統的手工操作，核算辦法陳舊，此方式已難以適應現代化成本管理的要求。

2.企業管理者的市場意識不強。現代企業要以市場為導向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，沒有充分認識到在社會主義市場經濟體制下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量，仍然存在着計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未採取積極有效的措施，如在規模上過多注重外延式擴大再生產，忽視內涵式擴大再生產。甚至有的企業領導以權謀私、吞佔國家財產，使企業人心渙散，根本無法達到成本管理創新的目的。

3.企業管理者短期行為的制約。由於現在有些企業（特別是國有企業）管理者的流動性較強，為突出其任職期間的工作業績，很少關心企業的發展後勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為調整成本，遺留問題嚴重，這樣便給後任的管理者改進成本管理帶來了困難。甚至在許多情況下，後任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表[3].

4.成本激勵約束機制尚未健全。企業不能嚴格執行成本管理制度，缺乏應有的成本管理內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業、車間、班組缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。

5.技術創新動力不足。技術水平的高低對降低成本有着直接。在一定時期，一定技術水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業管理者為了降低產品成本，就需不斷提高技術水平。但由於一些企業領導對技術創新的興趣不高，究其原因在於經理的任期一般短於技術創新的收益期，技術開發往往會減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，期望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的[3].

6.忽視人的智能在成本管理中的積極作用。在市場競爭日益激烈的條件下，企業成本管理的創新、經濟效益的提高越來越依賴於人的素質的提高，越來越需要大量掌握先進科學技術知識的人才。而現在有些企業漠視人才、任人唯親，職工培訓可有可無，高素質人才招聘力度不夠，導致人才流失嚴重，人員素質不高，創新能力不強，嚴重製約了企業成本的降低和效益的提高。

三、現代企業成本管理創新的具體措施

1.樹立成本管理戰略觀，拓寬“降本”新視野。傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重於短期內部生產過程的成本管理。為使我國企業產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重於長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，從而有利於長期的生存、發展以至獲利，因此對於近期投資較大但以後獲利更大的項目，應捨得投資，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理應着眼於外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售後服務各個環節，應重視與上游供應商、下游客户及經銷商的聯繫。第四競爭性。要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

2.正確認識成本，擴大成本控制新範圍。就現行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和製造費用。但從整個而言，作為與價格對比並利潤的依據———成本，絕不能僅看其製造成本，還要看其負擔的期間費用多少。也就是説，要把構成企業利潤的全部減項都納入成本和控制的範圍之內。

制定目標成本。首先，必須堅持全面的分析成本。企業各級管理部門負責組織進行近年來產品成本及費用支出情況的分析，收集、查找國內外同行業先進水平及本企業的最好水平，按照產品成本及費用項目的構成進行縱、橫對比，找出存在的，分析產生的原因。其次，結合實際，制定目標。根據問題產生的原因，發動羣眾，獻計獻策，制定有針對性的改進措施，制定近期和遠期目標成本。

實現目標成本。其一，必須堅持全員成本控制[4].對於制定的目標成本可按管理層次、管理職能、產品結構、產品形成過程、成本的進行分解，最終落實到部門和個人，並將成本與全員的利益掛鈎。其二，堅持全方位、全過程成本控制。成本的因素是多方面的，如產品設計、基本建設、技術改造、財務管理以及生產過程的供應、生產、銷售三個主要環節等。其中產品設計是確定產品成本的首要環節，若設計不當，則必然造成成本的先天性提高。降低採購成本是控制直接材料成本項目的重要環節，實行貨比三家，加大招標工作力度，建立相應機制，堵塞漏洞，對降低採購成本有一定成效。多渠道分流富裕人員，控制工資增長幅度，減少計劃外用工是降低直接人工成本項目的有效措施。加強能源管理，特別對生活用能及早由福利收費改為市場收費，職工用能變暗補為明補，減少能源浪費。在生產過程中，除做到產前、產中、產後控制外，還要特別注意以下兩點：一是加強生產裝置及設備的管理，確保裝置的安、穩、長、滿、優運行。二是通過加強設備日常維護、延長檢修週期、儘量縮短檢修時間、對裝置檢修進行計劃管理、降低檢修材料費用等措施，嚴格控制檢修製造費用。對於企業管理費用的控制，一是應當精簡機構，通過提前退養、競爭上崗，壓縮、優化管理人員，實現管理組織的扁平化。二是按費用項目的性質與發生地點確定責任單位，結合以往該項費用的使用情況及狀況制定費用標準，並按節約（超支）的一定比例確定獎（懲）。如果超出金額所佔標準在1～2%左右時，可認為該點為該項費用支出的比較理想點，若無重大變化，可按此標準加以控制。對於銷售費用總額可按銷售收入的一定比例加以控制，並進行分解，實行全面控制。至於財務費用的控制關鍵在於做到資金的收支平衡，儘量避免增加過多債務，加大財務風險。因此我們在資金管理上，要儘量做到：一是集中管理資金，杜絕多頭開户。統一籌措資金，降低籌資成本；統一提留折舊，安排基建、大修和科研基金等支出，減少借款。二是採用最佳信用政策及收帳政策，達到既增加銷售，又加快收款的目的。三是降低物資庫存，減少資金佔用，提高存貨週轉率。四是統一成本費用開支範圍和標準，統一職工工資、福利、獎勵標準。

3.注重成本效益觀，樹立“降本”新理念。在市場經濟體制下，經濟效益始終是企業管理追求的目標。企業成本管理工作也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”向效益觀念的轉變。若一種成本的.增加能提高企業產品在市場中的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，那麼這種成本增加就符合成本效益觀念。譬如，企業為了推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業獲取更好的效益；引進新設備要增加開支，但因此可節省維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；為開發新產品及改進產品質量而發生的有關費用，雖然會使近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念，可以説是“花錢是為了省錢”。因此我們必須清楚：產出一定，投入最少；投入不變，產出最多；投入增加，產出增加，但前者增幅小於後者增幅，這都意味着企業有較為合理的投入產出比，成本較低效率較高。

4.擴產量降投資，創出企業新效益。面對國外大公司的市場之爭，國內企業對於自身具有一定技術優勢、有市場需求的產品，必須儘快達到規模經濟。其一，通過新建和擴建方式。這裏必須通過控制投資、控制質量、控制工期三項措施，達到從整體上降低項目的投資成本。其二，通過技術改造方式。技術改造因是在原來的地方進行，又有現成的技術力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見效快的特點。大量事實證明，現有企業通過技術改造而新增的生產能力，一般比新建同樣規模的企業，投資可以節省2/3，材料設備可節省60%，建設週期可縮短一半以上[5].因此，對於一些規模不足的項目，企業可通過此種方式，達到擴大再生產的目的。其三，在政府的支持下，可進行破產兼併。通過實施兼併，不僅達到了低成本擴張的要求，有效解決了由專業化引起的生產流程的分離，而且還可獲得穩定的原材料來源渠道，降低生產成本，擴大市場份額。兼併將多個工廠置於同一企業領導之下，可帶來一定規模優勢，表現為節省管理費用、節省銷售費用、集中費用、增強企業抵禦風險的能力等，從而產生經營上的協同效應。埃克森-美孚、英荷殼牌集團、BP-阿莫科-阿科、道達爾-菲納等通過兼併聯合，具備了雄厚的資產和油氣儲量，其煉油能力、銷售能力位居世界前列，達到了降低成本、提高效益的目的。但是企業對於兼併的對象，必須從整體效益上進行認真考慮，如運輸條件、原有基礎、距顧客距離遠近等，絕不能搞行政命令的“拉郎配”。通過兼併方式降低投資成本的關鍵在於投資決策的正確性，謹防營運風險、信息風險、融資風險、體制風險等。

5.改進成本核算辦法，加大成本控制新力度。基層車間、班組直接影響產品製造成本的大小，為充分發揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結合實際，採取行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司採用的新的成本核算辦法———基層成本貨幣化核算，該辦法使車間由對生產過程物料流統計向價值流統計轉變；由原來僅對產品主要消耗成本核算向產品全部成本核算轉變；由厂部每月成本核算向基層每日、每班成本核算轉變；由廠級一級成本核算向廠、車間、班組三級成本核算轉變。這樣，車間工人可通過自己每天每班的車間成本核算，瞭解產品成本的構成變動實際情況，使職工能清楚看到通過自己優化操作取得的成果，增強了職工“降本”增效的責任感和自覺性。

6.加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力。技術是第一生產力，而在生產力這一系統中，人是最革命、最活躍的決定性因素。一是企業可通過、、訓練的途徑提高勞動者的科學文化素養，開發勞動者的智慧，為技術革新獻計獻策。據日本研究，工人教育水平每提高一個年級，技術革新者的比例平均增加6%；工人提出技術革新建議一般能降低成本5%，而人員的建議一般能降低成本10～15%，特別是受良好教育的管理人員推廣現代管理科學和技術，可降低成本高達30%以上[6].二是加大經營者激勵約束力度。通過股票期權、激勵股等措施，鼓勵經營者注重長期的降本增效， 通過加大外部審計力度，確保報表內成本費用數據真實準確。

7.開發並新技術，實現成本新突破。技術開發應用，是提高設備效率、優化工藝和優化操作、趕超世界先進水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此，一方面企業可在經費有限的情況下，選擇一些影響重大的項目進行重點管理，分解目標、責任到人，組織技術攻關，力爭取得實質性突破。另一方面積極開發現代化成本控制系統，實施生產成本的全天候監控，實現節能降耗和信息流的科學管理，為及時、準確地進行成本預測、決策和核算，為有效地實施成本控制提供強有力的技術支撐。