其實，無論績效考核是年終考核還是月、季度考核，他們的原理和應用的方法都應該差不多，只是考核時間的長短不同而已，年終考核涉及整個年度。對於已經建立的績效考核指標體系的企業來講，應該不是很大問題，他們在設定整個績效考核指標體系的時候就考慮年度考核，但對於績效考核體系不完善和沒有建立績效考核體系的企業來講，就 有一定的難度。那麼年終考核什麼呢？年終考核與一般建立的績效考核體系是一樣的。考核指標的設定一般也是關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標 （PRI）、工作態度指標（WAI）、否決指標（NNI）、崗位勝任力指標（PCI）這些，可關鍵是這些指標具體如何體現，如果需要的數據沒有這麼辦？
對於關鍵業績指標和崗位職責指標的考核，為了要使年終考核有據可依，在沒有平時的考核數據的情況下，針對不同部門和不同的崗位採用不同的考核方式。根據公司業務模式特點可將公司從橫向劃分為生產系統、銷售系統、研發技術系統、職能部門系統等，這樣區分的目的在於我們對一些沒有數據和目標值的部門與有 這些數據的部門採用不同的考核方式和方法。對於公司有明確目標值的部門，而且數據可以收集的部門的年終考核，可以直接從公司財務或相關部門提供數據來考 核，沒有目標值或目標值不是明確的部門，如職能部門等，我建議採用述職報告的形式來反映他們的工作業績。評估方式採用等級評估法，根據報告編寫的格式和工 作內容完全按照公司要求編寫，內容具體、明確、真實，並且有無重大的事項，為公司本年度發展是否做出較大的貢獻等來評估。對不同等級給與不同的分數，最後 加總分。這種方式最好採用述職報告會議的形式來評估，這樣比較客觀公正。
對於行為態度考核指標的考核，我建議採用部門和相關崗位互相評估，採用這種方法時，最好不要直接採用360度評估方式，而採用對被評價人提出建議或意見方式，根據意見多少和影響程度來對該員工來評分。這樣就回避了我們互相打高分情況，這種方法對一些企業文化不適合360度評估方式的企業來講就容易得 多。當然，有些企業適合360度的評估方式，就可以直接採用。
否決指標考核一般採用扣減項，我們根據該員工在一年中，所犯的錯誤次數和嚴重程度給與扣分，具體多少根據自己公司要求來制定。
關於勝任能力指標考核，可以在述職報告要求體系，也可以有直接上級和間接上級來評價，也可以以組織會議形式來對其評價，不同層次組織不同會議。如果在操作有困難，對這個指標的評價，可以不做。
有了這幾個方面的評估，對於一個員工來講基本達到了對他年度考核要求，也做到了有依據可依。在具體操作中，最好以評估表的形式體現。但，為了保持年終績效考核合理性，對最終結果採用強制分佈法，應用二八原則進行設定比例。
文萃咖
