海底撈實習心得體會

當我們經過反思，對生活有了新的看法時，就很有必要寫一篇心得體會，這樣我們可以養成良好的總結方法。那麼好的心得體會都具備一些什麼特點呢？下面是小編幫大家整理的海底撈實習心得體會，希望能夠幫助到大家。

海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。

社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高勞動生產率，另一方面能夠提高企業員工待遇以及素質，從而改變員工的命運——那麼我們要説：這個企業、這個企業的企業家、這個企業的經理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得海底撈為社會做出了很大貢獻。

在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是隻有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，説總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講。

只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責相當於電工）在上客高峯期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感歎：這是一個什麼企業啊，他們在簡直是在創造奇蹟！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

一、為什麼要感動員工？之所以用“感動每一位員工”來説，有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裏的領導、同事們感動。用“感動”一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。

第二，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。

親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，“為什麼要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再説太多。

二、如何感動員工？我們用什麼感動員工。

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導説：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話説出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？

我們可以看一看海底撈是怎麼做的。

1．新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個説，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。

其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裏與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個羣體，有了這個小羣體，再融入大羣體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裏也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來説，就跟度假似的。在這裏需要了解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。

其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脱崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“僱傭軍”，更不是“遊兵散勇”。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以説每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在20xx年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。

2．新員工所受到的禮遇

新員工到店後的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裏從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，並且這種“接待”不能不説是“隆重”。

首先，店裏所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶着新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理（有的'店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們説。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裏，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裏、記在心裏。在例會上店長為新員工“徵師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉着徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。

經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶着徒弟聚餐。然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裏的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。

3．領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店裏都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裏最忙、哪裏最需要人手，他們就在哪裏出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“張姐！幫我把單子帶到後廚一下。謝謝！”也會喊：“張姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”

一個普通員工，他需要什麼樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裏的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴説自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。

所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。

他們甚至需要是優秀的演説家，所到之處要能夠提高員工的士氣。