當細細地品讀完一本名著後，大家心中一定有不少感悟，需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀後感了。為了讓您不再為寫讀後感頭疼，下面是小編整理的《小米生態鏈戰地筆記》讀後感範文（通用6篇），歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。
讀完《小米生態鏈戰地筆記》和《騰訊傳》，能發現並判斷趨勢，是領導者最重要的事情，因為這決定了企業要做什麼，能不能踩上風口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯網、移動互聯網的風口；小米踩準了移動互聯網、物聯網的風口。
騰訊前期很多產品的創意都是從其他公司借鑑過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發展，而非盲目試錯。
看到趨勢，並且模仿一些產品，這是見路敢走。
但是他們在實際的實踐過程中，由結合本土的文化、消費和行為習慣、經濟的發展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產品設計的理念和方法論，最終發展成為獨特的受大眾青睞的合適的產品，而不是一味照抄其他公司的產品模式，這是見路不走。
見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發揮自己的優勢去開疆拓土。
發揮自己的優勢，擴寬自己的能力邊界
小米與生態鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態鏈的過程中不斷髮揮自己的優勢。
發揮自己的優勢至少體現在以下三個方面：
首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的，通過在戰爭中學習戰爭，累積實戰經驗，小米培育了一批既懂技術又懂投資的優秀人才。而這樣的人才越多，經驗越豐富，就越能助力生態鏈上的企業獲得成功。
其次，小米投資的三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基於小米手機已經取得的市場佔有率和龐大的用户羣體，小米用現有的優勢，並結合對趨勢的判斷，不斷為未來提前佈局。
最後，小米會為生態鏈上的公司提供產品方法論方面的賦能。
知道自己擅長做什麼，不做什麼，將優勢的勢能發揮最大的同時，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。
要發揮自己的優勢，確保生態鏈持續發展，最關鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎麼團結一批優秀的人才的呢？
團結能團結的人，用人做事。
首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。
其次，團隊。騰訊、小米的聯合創始人的能力都是互補的，且都在某領域有經驗或者有比較強的學習能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。
最後，小米也保證生態鏈上每支隊伍的獨立性，並且用激勵的制度保證大家為自己幹，形成利益共同體。
閲讀完這兩本書，對互聯網公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味着有着更多的合適的創新，無論是在產品設計方面、商業模式方面還是在團結優秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環。
1個戰略：大市場，滿足80%用户的80%需求
大市場是小米生態鏈關注的重心。它具有兩層含義，一層是關注大眾市場；另外一層，是將小眾的產品大眾化。在動手做產品前，先要把大的基調定下來，把大方向選對，將產品的方向與產業升級方向保持一致。使勁往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。小米最初的快速崛起，與踩準了手機的換代潮密不可分。生態鏈的佈局就是希望踩準時代消費升級的潮流，踩準了時代的旋律，就可以心無旁騖地做好產品，所以，做產品，就要選擇做巨大的市場。
具體到產品經理，該如何確定產品的需求？聚焦剛需，一個原則：滿足80%用户的80%需求，即要着眼於80%用户的80%需求。80%用户指的是大多數的中國大眾用户羣體，80%需求指的是相對集中、普遍的需求，即剛需。做用户調研往往會發現了幾百個的用户痛點，不知道怎麼做選擇。此時當你用「80%用户的80%需求」去篩選，能夠留下來就那麼幾個。
這些痛點可以分為三層，層次越高越重要。
第一層是產品級的痛點，指的是用户使用產品時碰到的問題，或是沒有達到理想狀態的情況。如何找到產品級的痛點？可以在天貓、京東上看看同類產品的用户評價，尤其是差評的內容。看上一萬條、兩萬條甚至更多條，肯定就有感覺了。所有用户的意見都擺在那裏，就看你怎麼去挖掘、總結、篩選。找到痛點，解決好這些問題，這個產品至少能拿到八十分。
第二層是產業級的痛點，也就是產業普遍存在的沒有解決的重要問題，解決了產業級痛點，才可以説做出了「下一代產品」，才有望成為行業的引領者。產業級的痛點之所以存在，一方面是由於技術的發展水平不夠，無法解決眼前的問題，另一方面則是由於大部分企業仍待在自己的`舒適區裏，對這些存在多年的痛點視而不見，而消費者有時候也容易把這種痛點當成理所當然的，能忍就忍了。
第三層是社會級的痛點，即整個社會普遍存在的問題，比如空氣質量問題，即大市場，80%用户的80%需求。
戰法一：快速：奔跑本身即可解決問題
小米生態鏈沒有五年計劃，需要一直在奔跑，中間可能會遇到很多問題，但這一切都沒那麼重要，因為奔跑本身就可解決問題。
一直奔跑，才能保持先鋒性。一旦企業具有了先鋒性：（1）它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品；（2）它會吸引更多投資人的關注，可以融到大量的資金；（3）它會引起更多媒體關注，高曝光度有助於品牌的傳播與塑造。
同時，奔跑可拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。例如小米插線板，一年賣出了幾百萬個，單一SKU（庫存量單位）的銷量在該領域更是史無前例。快速作出好產品，擴大規模，就拉開與競爭對手的距離。
奔跑需要力量，力量來自資本。用錢能解決的問題，迅速用錢解決掉，因為花錢幹一件事兒的成本是最低的。拿到錢的途徑有很多，找投資人，或是銀行，但品牌、用户、好的產品等等，都不會有人給你，而且用錢也買不來。用資本換時間，把融到的錢儘快花掉，在極短的窗口期保證你的企業跑到平流層上去。這便是快的原則。
小米電飯煲上市以後賣得很好，銷量超出預期，賬户有1億多現金，但團隊負責人知道後馬上指示：趕緊把錢花出去，花在四件事上：第一，繼續去找全球最好的人才；第二，增加產能；第三，降低成本；第四，打造品牌賣出更多的電飯煲。創業公司不宜持有太多現金，這容易讓創業者掉以輕心，應繼續加大投入來擴大市場領先的優勢。
戰法二：低價：用低毛利來保持戰鬥力
互聯網產品的定價策略首先是免費。當然，免費不是完全不要錢，而是指達到最好的性價比，用最低的價格給用户帶來最高品質的產品。
別家公司的定價策略一般都是按照成本價的4～6倍定價，但小米的產品（包括手機、電視機等小米公司自有的產品）一般都是按成本定價。米家產品定位於更高品質的生活，追求的是誠實定價，產品一般都是10%～30%的毛利率。
低價的策略來自小米的價值觀。只關注產品高利潤的時候，公司競爭力會降低。如果團隊對一毛錢的利潤都很珍惜，那麼一定會想辦法把效率提升到最高。用保持低毛利，不貪暴利、不賺快錢，做一家低毛利的公司，來保持戰鬥力。
為了做到低價，小米也會幫助合作方提高效率，以降低成本。
第一、用大量、穩定的訂單幫助超一流的廠商提高效率，降低其人員設備的分攤費用。第二，用長期的、全方位的合作來降低供應商對一款產品的毛利率的要求。
戰法三：高質：精品突破一擊制勝
在互聯網信息對稱的時代，唯有好產品，才能立得住、站得久。造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。
低價雖然是小米的競爭策略，但不會因此而犧牲產品的品質。小米的理想目標是隻要消費者進入小米店，不用挑、不用看價錢，只要閉着眼睛買即可，所以小米一直堅持做低價高質的產品。
高質有兩個發力點，一是極大地提高效率，使得效率能遠勝於競爭對手，省去用户的麻煩、節省用户的時間和空間；二是設法帶來超出用户預期的體驗，給用户帶來驚喜。
做高品質產品最大的訣竅是，少做產品，只做精品。具體到行動上是：做一款產品，精準打擊，用所有的資源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款產品上，可以説是置之死地而後生，全力出擊，一擊制勝。更重要的是，小米公司講求快，快則有可能。最大可能是不同產品連續出現嚴重的質量問題，所以，小米生態雖然在快速奔跑，但也時刻準備叫停。快可以解決大多數問題，但質量是底線。
理科生與文科生做產品的區別，看看小米和錘子。
這本書儘管囉嗦重複，但是實實在在打動人心，想要去買小米的產品。
竹林理論，深度積累，快速成長。
商業的本質是效率。
選取最好的供應商。
設計，最優解；品質，不妥協。
滿足80%用户的80%需求。
打造一個軍隊。
小米戰地筆記非常適合中國的國情，不少創業者以為自己獨具創新精神，劍走偏鋒後被劍割傷，不如踏踏實實把用户真正需要的事情做好。
小米不做教育市場的事，只能是個市場的跟隨者，在創造力上總會受限。希望看到小米引領市場的腳步，作出不只是現有大眾產品高質化，小眾產品大眾化，而且是有跨時代意義的產品。
按照雷軍的邏輯，三波浪潮，互聯網-移動互聯網-物聯網。移動互聯網依舊氣勢蓬勃，即現在盛行一時的“風口”一説。物聯網還沒有成勢，看來還是大有潛力，需要再多一點孕育時間。
下一個時代是品質消費。有些傳統行業太過安逸，二三十年不思改變，小米的人更厲害的是思維或者眼界有優勢，落地執行能力又無比強悍，一個個傳統行業比如淨水器，插線板，小米這條鮎魚一擠入，就大比例是刷新這個行業的開始。但是能簡單的説傳統行業不努力嗎？不辛苦嗎？吃苦耐勞，砥礪前行是上一代企業家留給我們的身影。僅僅個人的觀感，這些生於50/60年代的中流砥柱的Boss們，囿於成長年代，視野以及審美在某些方面是有限的。依靠低價取勝的工業2.0，在一下波浪潮裏面只有不斷消退。
中國的中產階級一説已經滿天飛了，但是依舊還是在孕育的階段。相比較美國，國人消費支出比例仍然差距很大，這意味着未來二十年，若大陸經濟發展速度沒有大波動的話，中產可以慢慢像紡錘體中部靠攏，那消費升級是必然之路，相對應的，小米這種企業依舊大有可為。
改革開放近四十年，新一代企業家羣星閃耀，終於可以拿出一些品質審美皆可在國際舞台一戰的產品與理念。前段時間一眾企業家倡導“新國貨運動”。一多半是營銷，我相信也有一部分是他們心中不滅的願景。再過五十年，互聯網歷史或者工業史或者國家歷史會把這幾年描述為“"新國貨運動"”引領了中國新一代產業消費升級的“嗎？
拘於”國貨“總是狹隘的，但這些是值得的期待。斯人有言：這是最好的年代，拭目以待。
一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什麼？因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
真正的創業者是什麼？如果是你之前最熟悉的領域，你把最熟悉的領域重新做一遍，那是商人，那不是創業者。
商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用户、資本、社會影響力等多個維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質，不會在細枝末節上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協同作戰，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這裏面要特別強調一點，很多領導招人時都願意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們願意招各個領域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯合創始人林海英有一句話非常精闢：“企業是提高社會效率的組織，企業是否優秀不在於是否比別的企業贏利更多，而在於是否比別的企業效率高。”
傲慢會降低效率
電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。
將來這個世界上的商品會分為兩類，一類是需要用户個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用户一定會挑選款式、顏色、材質；第二類是生活耗材，這一類消費其實佔消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對於生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷售渠道。
什麼樣的企業可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業必須具備四個基礎，缺一不可：1.硬件公司2.軟件公司3.互聯網公司4.電商公司。
其實回頭看商業發展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。
在業界有一種共識：產品型公司值十億美元，平台型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。在互聯網時代，幾乎每一家企業都在説生態，到底什麼才算得上是真的生態？自然生態具備三個特徵：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產品為基礎的營銷，都是耍花招。
在信息對稱的時代裏，唯有好產品，才能立得住、站得久。
在互聯網時代，製造出好產品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現海量銷售，只能靠產品的品質贏得好口碑。
強調產品的重要性，不是説營銷沒有價值，而是説要先把產品做好，不要急於營銷，好產品是成功的基礎。先有產品和用户，然後才有品牌，這和先有品牌，然後有用户和產品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時代的產物。在過去30年裏，中國有3個領域可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去的30年裏，創業的團隊，如果不是進入這3個領域，那麼無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常説：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。
未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有着巨大的潛力。
大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現象，把握微觀本質。
顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內擴大規模，才有機會吃到這個市場的紅利。
用速度拉開距離，用規模降低成本、穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。
未來十年是消費的十年，螞蟻市場有着巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產品的突破點：品質。
中產階層，就是對生活有一定追求的人羣，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用户確實購買能力強，但是並不是喜歡貴的產品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產品。
軟件產品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創業則無疑要做到“首戰即決戰”，爭取一戰取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鍊斷裂的局面，也會導致團隊士氣低落。要做到一戰而勝，精準的產品定義不可或缺。那麼，究竟什麼樣的產品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個方面：第一，用户羣精準；第二，對用户羣需求和人性的把握精準；第三，功能設定精準；第四，直指產業級痛點；第五，品質把握精準；第六，產品的定價精準；第七，將企業的商業模式、戰略，精妙地寓於產品之中，是最高境界的精準。
如此廣泛的產品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質電芯製造的移動電源都要一二百元，而我們採用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。後來隨着我們的產品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應拿到了業內最優的供貨價格。之後通過我們與供應商的密切合作，保證平穩生產，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。
產品的最高境界是元產品。
蘋果手機就是最典型的元產品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現，蘋果的生態鏈才開始繁衍出來。
近期一直在徘徊於職業目標的設定，方向，位置，報酬...設定的過程中，發現有時也需要進行產品設計技能的更多磨練。
小米生態鏈戰地筆記，以為更多是是會寫小米做手機，電視，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在講業內人也很少思考的做手機的方向，投資的戰略，打法的理論，未來的版圖。講完這些後進行了時代特徵，產品定義，設計方法，品質細節上的錘鍊。
最有映像的點：
1小米對於手機，手機周邊，智能硬件，生活耗材的圈層投資設計。
2竹林式的投資邏輯，軍事理論（小站練兵，首戰即決戰）指導，碧桂園的本質思考（做最大市場，取捨，性價比，對產品結構瞭解），對於低毛利產品時效率的追求，智能家居產品理解（產品本質，智能化，場景連接）。
3螞蟻市場及消費升級背景的理解，守正出奇，大眾產品高質化。（這部分可以再去參考蘋果的產品）
再反思：
1雷老闆對於物聯網的認識很有前瞻性，對於產業路徑的理解非常深入。
2小米生態鏈非控股方式去和企業設計共創的邏輯不錯。
3戰略藴藏在產品功能和設計細節中。
文萃咖
