從1988年創業，至2008年，華為走過了20年的艱苦創業歷程。華為為此舉行了各體系的“奮鬥表彰大會”，任正非在大會上分別講話，系統地思考了華為二十年的成敗得失，並在此基礎上，完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。在營銷體系提出的是“誰來呼喚炮火”，在研發體系講的是“從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在財經體系闡述的是“市場經濟是最好的競爭方式”，在運作與交付體系的講話就是這篇《深淘灘，低作堰》。
深淘灘，低作堰，用之於企業，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業必須強化內部管理，不斷地提升組織能力，充分開發人力資源潛力，持續地改進，不斷地優化內部機制；低作堰，指的是企業必須優化外部產業環境，兼顧利益相關者的利益，不能以鄰為壑，在強化產業鏈中的優勢地位的同時，與上下游企業共享利益，共擔風險。深淘灘，低作堰，實際上就是企業在不確定環境下的企業生存和成長之道。
偉大的管理理論，不是來自於管理學的.教科書，也不是來自管理學家的凝思苦想，而是來自於對人類偉大管理的管理實踐總結與提煉；偉大的管理理論都是樸素的，如錢鍾書先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一項偉大的治水實踐，李冰父子已逝，但他們構建的水利工程卻數千年造福人類。
當任正非站在都江堰邊，在驚歎古人的偉業的同時，也在吸取古人的管理智慧，也在系統地思考了華為二十年的成敗得失，於是，“深淘灘，低作堰”成為了華為經營管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，為什麼獨有任正非將其納入企業管理實踐？
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