項目整合管理論文

在項目管理中，“整合”兼具統一、合併、連接和一體化的性質，對完成項目、成功管理干係人期望和滿足項目要求，都至關重要。項目整合管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標和方案，以及管理項目管理知識領域之間的依賴關係。下面是小編為您整理的關於項目整合管理論文的相關資料，歡迎閲讀！

項目整合管理論文 篇1

ERP項目管理系統實施具有投資大、週期長、業務集成化高等主要特點，在中國已有二十多年的ERP發展歷史中，由於我國企業在ERP實施過程中缺乏項目管理理論和方法指導，出現了系統集成沒有按預期實現和上線應用情況不理想的情況，甚至有的企業ERP項目最終實施以失敗告終。本文運用項目管理的理論和知識，以中國核電ERP項目實施為具體案例，對ERP項目實施的項目組織機構、項目計劃管理、項目實施方法論等進行全面的分析，並重點闡述了中國核電N1-ERP系統在項目管理中的創新。

一、信息化項目管理的理論研究現狀

在中國“十三五”發展週期中，信息產業將是推進傳統制造到智能製造，促使我國從工業化社會邁向信息社會的重要手段。當前，在以德國為代表的推動工業4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國製造2025等戰略目標，這需要把信息化與工業化的深化融合滲透到各行各業。

信息化項目普遍具有複雜度高、科技創新強、發展更新快等特點，因此信息化系統在國內企業的實施應用也存在行業標準不健全、管理不規範的問題，容易造成信息化項目的投資失敗。

（一）、項目管理理論的發展概述

項目管理的理念起源於第二次世界大戰的美國戰爭準備活動中，一經應用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應用。從20世紀40年代到70年代，這是項目管理的第一階段，主要對項目的範圍、費用、時間、質量和採購等方面進行了研究，發展了關鍵路線法、計劃評審技術（PERT）等項目管理工具，主要的應用範圍是美國的國防、航天和建築業中。

（二）、ERP系統的項目管理和實施方法論概述

目前，市場上出現了大量ERP產品軟件商和系統實施諮詢商，其中一些知名的軟件商和諮詢商都形成了各具特色的項目管理和實施方法論。ERP軟件產品主要有德國SAP、美國Oracle、QAD、中國的用友、金蝶等等，行業著名的ERP實施諮詢商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產品商也提供系統實施的服務。

1、SAP公司的ASAP實施方法論

德國SAP是目前世界上ERP系統最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實施SAP）方法論。ASAP實施路線圖是該方法論的核心內容，將SAP軟件實施分成項目準備、業務藍圖、系統實施、上線準備和上線支持5個階段，這5個階段清晰描述了ERP實施的里程碑節點，有助於ERP實施關鍵節點的控制。

2、Oracle公司的AIM實施方法論

OracleERP產品目前在世界市場佔有率僅次於SAP，是第二大ERP軟件產品廠商。Oracle公司根據在全球多年的產品實施提煉的AIM（Applications Implementation Method），從定義用户的實施方法、策略和系統上線運行，降低實施風險，保證高質快速地實施系統。

二、中國核電ERP系統建設的背景和實施方法論

中國核電是中國核工業集團公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運營核電廠的成員公司組成。中國核電信息化建設實行了“統一設計、統一建設、統一運維”的原則，這些系統稱之為核電統建信息系統，以“N1”作為代號，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來眾多N個系統集成到統一的1個系統。本文所基於研究的中國核電ERP項目即N1-ERP的第一期項目。

（一）、中國核電ERP項目的實施背景

為了適應核電大發展的形勢，中國核工業集團公司對旗下核電資產進行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業化的經營能力。2008年1月21日，中國核電正式註冊成立，2010年正式運營，定位為經營/利潤中心。

中國核電專業化經營處於起步階段，為快速推進經營管控模式落地，充分發揮集中經營管控的優勢，中國核電迫切需要加大信息化建設力度。通過信息化平台建設促進公司治理優化，實現集約化、規範化、精細化管理，優化資源配置、提升運營效益，支撐中國核電做大、做強。中國核電開展了信息化規劃諮詢項目，通過信息化現狀調研、分析、設計，制定了未來5年信息化規劃。中國核電信息化規劃中重點規劃了人財物一體化平台（ERP）、生產管理平台（EAM）、文檔知識管理平台（ECM）和決策支持平台（BI）。

（二）、中國核電板塊ERP實施內外部因素分析

1、國內ERP系統應用範圍已初具規模，具有大量成功的實施經驗

至1981年瀋陽第一機牀廠從德國工程師協會引進第一套MRPII軟件開始，各種類型平台的ERP系統開始在我國企業推廣應用。據調查，在我國5000多家大型企業中已經實施ERP的佔25%以上，其中超過50%的企業準備實施ERP。特別是在傳統制造業的機械、汽車、能源、電力、電網行業，以及在消費品銷售、物流行業，這些企業多屬於全國集團性質，在ERP系統應用中占主導地位。

從國內企業實施ERP的情況來看，大部分企業都投入了相當大的資金，在ERP的應用效果上，據調查統計也有接近50%沒有實現預期的系統集成效果或項目失敗。但在另一半成功實施ERP的企業方面，例如聯想集團、蘇寧電器、石油行業等，ERP的成功應用提升了企業的經營管控能力，支撐了企業做大做強的發展戰略，也為國內企業成功實施ERP提供了寶貴經驗，培養了多樣化的ERP產品和實施商隊伍。

2、核電同行的ERP實施經驗，提供了多版本的核電ERP模板

核電作為資產密集型的優質能源行業，在法國EDF集團、中國廣核集團等核電同行中已有成熟的ERP應用實踐，表明了核電行業實施ERP的可行性。但經過調研發現，核電同行ERP實施的成功背後，也曾經有過ERP建設的彎路，説明了ERP系統的實施必須要在企業加以屬地化才能適用。

3、中國核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設模式的探索

在中國核電開展信息化規劃之前，為了保證成員單位信息系統建設的有序開展，中國核電堅持按照國資委要求的“統一標準、統一設計、統一建設、統一管理”的信息化建設原則，已經開展了EAM、ECM的統建信息系統建設。

EAM、ECM這兩大統建信息系統的成功建設，為中國核電建設板塊級集成化系統平台探索了模式，積累了大型信息化項目管理的經驗。但EAM、ECM屬於各成員單位共同出資建設信息化系統，在項目轉資後資產記入各家固定資產，不利於信息系統後續的統一運維和管控。

（三）中國核電本土化ERP實施方法論

中國核電ERP項目的實施依據中國核電信息化規劃對於ERP分階段實施的總體部署，ERP建設分基礎建設和深化應用兩個階段。ERP系統的建設和應用不是一朝一夕的事情，是一個長期、循序漸進的過程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標準化、國際化的戰略，統一各成員公司在人財物管理上的差異。

ERP分階段建設的規劃，不僅是針對中國核電實際情況的最佳設計，也是ERP建設持續提升的客觀規律。在基礎建設階段，在中國核電板塊整體實施ERP系統，完成財務管理、人力資源、採購倉儲和項目管理的應用，做到標準統一、流程規範，完成人財物基礎業務在ERP的運轉。在深化應用階段，完成ERP系統在中國核電各成員公司的推廣複製，提升人財物業務管理在ERP系統的高階應用，實施全面預算、招聘培訓和電子商務等深化應用。

在中國核電ERP實施中，主要分成如下階段：

1、項目準備階段

2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項目籌備組，研究ERP項目建設模式，開展ERP項目組成員選拔，組織ERP系統的外部調研，開展ERP軟件產品和系統實施的商務招標工作。

2、項目啟動及需求調研階段

2014年3月21日至2014年4月7日，成立項目組織機構，搭建項目工作環境，確定項目管理標準、程序，確定項目範圍，制定實施計劃，召開啟動會。

三、核電ERP系統實施的項目管理方法

中國核電ERP項目組由中國核電本部、各成員公司的業務骨幹組成，要經歷藍圖設計、系統實施、上線準備等階段，最終完成中國核電ERP系統在核電板塊的全面上線。中國核電根據企業自身的實際情況，通過科學設置項目組織機構、大量運用項目管理工具，實現了快速有效的決策機制和溝通效果，按目標完成了ERP系統的建設。

（一）、採用矩陣式ERP項目組織結構，提高項目實施運作的效率

中國核電ERP矩陣式項目組織機構是原有職能部門和階段性項目兩種組織結構的混合形式，這種組織結構形式是一種雙重職權結構，有效地發揮了核電本部業務職能部門對成員公司的管控力量，使得ERP系統實施所需的資源配置、流程再造、制度發佈都得以落實。

矩陣式組織結構項目人員平時主要以ERP項目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業務部門的專家骨幹，組織隸屬關係仍屬於原業務職能部門。在項目建設期間，所有項目組成員受ERP項目經理的統一領導和指揮，但同時仍持續地向原單位部門彙報ERP的進展和將帶來的管理變革。在項目組成員的雙向工作彙報機制中，解決了ERP項目實施與成員公司的溝通機制。

（二）、項目範圍管理和變更管理

中國核電ERP項目以工作説明書（SOW）和業務藍圖為項目管理範圍的基礎，建立了ERP項目的變更管理流程。

（三）、項目計劃管理和進度控制

中國核電ERP項目實行三級計劃控制，來保障項目節點根據預期來完成。一級計劃為ERP實施合同中定義的關鍵里程碑節點，二級計劃為項目管理辦公室制定的基線計劃，三級計劃為每個業務組在二級計劃的基礎上制定的雙週滾動工作計劃。

ERP項目組執行嚴格的計劃調整審批管理。一級計劃的調整由ERP項目執行委員會批准，二級計劃的調整由項目管理辦公室批准，三級計劃的調整由各業務組批准，併發布雙週滾動計劃。

（四）、項目的溝通管理

ERP系統的成功實施需要項目與各成員公司、業務部門開展充分的溝通，使得利益相關方透徹地理解工作有關問題，達到提高項目領導小組和各公司高層的決策效率和準確性。

中國核電ERP系統實施過程中，制訂項目組內部例行的溝通機制，定期向上級和成員公司公佈項目進展信息，並通過傳統的報紙、網頁等網絡媒體進行信息公開。

四、基於中國核電實際情況，創新應用項目管理方法

中國核電ERP項目從2014年3月啟動，按計劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務，為了按計劃保質保量地完成這個既定目標，中國核電ERP項目組廣泛深入地應用了項目管理方法和工具，設置了科學的組織機構，實時進行計劃管控、溝通管理和質量控制。除此之外，中國核電ERP項目根據企業的實際情況，深挖項目管理理論，獨具特色地創新運用，保障了ERP項目實施的成功和平穩轉入運維階段。

（一）、項目建設模式創新，採用以中核運行公司投資和統一運維的形式

根據在EAM、ECM這兩大統建信息系統建設中的經驗反饋，採取多家業主公司聯合投資建設信息系統的方式，第一是存在項目建設中不能形成統一的技術團隊，項目知識無法成體系地傳遞，也不利於集中培養自身的信息化能力。第二是在項目建成後固定資產投資以成員公司為單位分割成片，後續的系統運維對象同屬於多個業主管理單位，系統運維的成本不能合理地分配到各業主公司，同時也降低了系統運維的效率。

（二）、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業務藍圖質量

對於信息化項目，一個好的設計是成功的一半。為了保證項目業務部門需求，符合業務部門管理的期望，ERP項目的在技術規格書和業務藍圖決策模式上做了一次創新。既從以往由項目組決策的做法，改為業務領域決策。凡是技術規格書和業務藍圖中涉及到人、財、供應鏈及計劃管理的內容，全部由項目專業組編寫，各成員單位相應領域的管理部門參與討論審查，最終由中國核電本部及該領域主管領導審批。項目組IT專業和項目辦公室只是參與討論，提供建議。項目最終的設計方案能夠滿足各業務領域用户的需求，從而有力地保證了項目的成功上線。

（三）、梳理ERP上線三大關鍵點，保障系統並行上線成功

中國核電N1-ERP作為中核集團公司ERP的一部分和示範工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務，更是中國核電2014年信息化水平達A的必經之路，因此ERP項目時間緊、任務重。自ERP項目正式啟動以來，ERP項目組一直在分析主客觀因素和環境因素，開展ERP上線策略的制訂工作。

在ERP項目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進行多家公司的並行上線，為控制上線計劃，ERP項目組梳理了上線的三大關鍵點，一是最終用户培訓及現場補充培訓，二是業務準備工作，三是數據整理工作。

五、結論-充分發揮項目管理作用，提高核電信息化成功率

中國核電ERP項目從2013年7月開始籌備，經歷了6個月的充分準備，於2014年3月21日正式啟動，至2014年12月1日開展第一批公司的上線切換，並於2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從ERP項目正式啟動到第一批上線，僅用了8個月的緊張項目週期，完成了涉及14家公司的負責系統設計和開發工作。ERP項目的實施按照既定目標和考核任務，如期完成了項目準備、業務藍圖設計、系統實施、業務上線準備、上線支持和系統轉運維的各階段工作。

項目整合管理論文 篇2

隨着經濟科技的飛速發展，項目集成管理作為一種新型管理模式應運而生。與傳統的管理模式不同，它是一種以系統理論為基礎的新型的管理理念和方法。傳統的管理模式過於注重工作過程中的勞動分工和人員的專業化，明顯的區分技術與管理，而集成管理注重系統性的管理，以充分發揮整體效益為目標。因此，若能將集成管理充分的運用到建築工程項目中，將會使得建築工程項目更加高效的運行完成。

一、集成管理的內涵

集成管理，即是以一體化的整合思想為指導，在實際的管理實踐中充分的運用其理論原理和方法，以此來達到管理者的集成目標。它是一種注重運用集成理念，效率和效果並重的指導企業的管理行為實踐。

集成管理理念是系統論在具體實踐中的一種表現形式。它以集成理論和系統理論為依據，以各種科學管理方法和技術手段為參照，並由此加以綜合形成綜合集成方法體系。它包括科學技術、信息、人才和物資等要素，也包含一系列相關的子系統等。

集成管理主要分為集成觀和知識觀兩種觀念。所謂集成觀就是管理者有明確的系統性目標，以科學技術、信息、人才和物資等要素為對象，組織一系列系統性活動，並不斷的加以調整規劃的過程。而知識觀就是充分運用集成理念管理對象，促進整體的知識的產生和發展應用，將知識作為主要生產力。知識是集成管理的核心。

二、建築工程項目集成管理的內涵

項目管理是一種科學的管理方式。它以系統理論為思想指導，以現代管理理論為依據，通過建立一個臨時性的組織羣體，來完成項目的各項過程的管理工作，從而保證項目能夠有效的完成。過去在進行工程項目管理時，各項管理工作一般會是獨立的分開進行，然而這種管理方式已不能很好的滿足現代化的管理要求，管理者需要將各項管理工作有效的結合起來，以使得各要素都能充分的運用的同時，整體效益達到最大化。工程項目集成管理就由此產生並得以應用。

工程項目集成管理採用CIM中的的管理方法和思想，把組織策劃和建設項目緊密聯繫起來，並運用信息化技術來形成的以系統整體為中心的管理方式。它以確保建築工程協調配合

和運行為目的，具體操作內容是依據相關投資人、利益者的要求來對各項工作進行協調，安排，集成控制各項工作的進程和變更。

三、工程項目集成管理的維度

工程項目生命期貫穿着整個工程項目集成管理過程，它從工程項目的各個方面，對工程各個時期的各個要素進行協調整合，依據內容可以將工程項目集成管理分為全生命期的各個階段、各管理要素及項目干係人三個維度。

1.工程項目全生命期的各個階段

工程項目全生命期分為決策、實行、運作三個階段。其中不同的階段對應着不同的管理，像決策階段採用開發管理，實行階段採用傳統項目管理，而運作階段就對應着物業管理。過去的項目管理方式中，各個管理階段之間幾乎沒有什麼聯繫，是相對獨立的。而以工程項目全生命期為基礎的建築工程項目集成管理則是把它們聯繫起來，相互發揮着作用。

2.各管理要素

依據《項目管理知識體系指南2004年版》的闡述，項目管理劃分為9個管理職能，相應工程項目管理同樣包括9個管理要素為：範圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、質量管理、溝通管理、風險管理、採購管理、綜合管理。

3.項目干係人

通常情況下，項目的干係人是指業主、監理單位、設計單位等，他們相互間依靠一定的書面合同來維持一種特殊的關係。由於信息技術的發展和推廣以及外包業的興起，使得項目類的管理行為逐漸增多，而此時，對項目干係人的協調管理工作顯得更加重要。

三、工程項目集成管理系統的形成

工程項目集成管理系統主要由五部分組成，它們分別為工程項目目標規劃系統、項目分解規劃系統、集體責任系統、全面綜合規劃系統以及信息保障系統。

1.工程項目目標規劃系統

工程項目的目標是整個工程運作的主線，對項目的有效進行起引導作用。因此，在實施工程項目之前應確立統一的目標系統，並在此基礎上進行設計研究，從而確保所確立的目標能夠使得工程達到較好的效果，目標系統也就是建築工程項目各要素達到最佳狀態的具體描述。在進行目標體系的確立時，應運用各種方法充分的調查研究建築工程項目，並以此為依據來建立最為合適的目標系統。在建立目標體系的過程中，不應還侷限在以工程項目實行過程為中心的傳統的管理目標系統中，而是應以項目全生命期為主體來確定管理三目標，來實現相關利益者的項目要求，從整體上推進建築工程項目的發展。

統一的項目分解結構體系

2.項目分解規劃系統

進行建築工程項目集成管理時，需要以嚴謹統一的管理規範和有效的項目分解規劃系統為基礎。建築工程項目分解規劃系統是聯繫管理過程中的各項事務的紐帶。對項目進行分解時既可以依照功能來進行分解，同樣也可以依據空間來進行分解，不過，不管怎樣都應充分考慮實施過程中的各個因素。

3.集體責任系統

為了使集成管理能夠有效的運行，應進行合適的集體分工並明確集體的責任，從而確保建築工程項目管理的功能能夠充分有效的發揮出來。依據虛擬組織理論，並運用扁平化的方法，來構造虛擬的集體結構模式，它應包括：策略階段、實行階段和項目管理總階段。策略階段主要是進行建設項目工程的策劃和調節；實行階段，主要是進行工程的實施、檢測、指導等；而項目管理總階段，豬樣是構建溝通交流的平台，協調工程期望和要求，確保管理工作的順利進行等。

4.全面綜合規劃系統

不同於傳統的較為簡單的工程項目計劃，建築工程項目集成管理的綜合規劃系統中包含工程的設計規劃、組織策略、實行計劃等，它以整體性管理控制和對關鍵部分的管理控制兩方面為重點。綜合規劃系統的具體操作主要是三個方面：第一，綜合規劃的擬定，參考建築工程項目的各方面的要求，通過不斷地協調修改來制定出綜合規劃；第二，綜合規劃的施行，它是通過運用一定的方式來將綜合規劃轉變出具體的操作行為的過程；第三，項目更改的整體把握，工程項目集成管理對於項目實施過程中的各種變更不斷地進行調和和控制把握，使其面對複雜多變的環境能夠具有很強的適應能力。

5.信息保障系統

建築工程項目集成管的指導思想是從整體出發實現信息的共享和優化。這一系統主要是以整個工作操作流程為線索，通過對建築工程項目中的物資和成本的控制，來深入瞭解信息庫中的有效的管理資源，並加以適當的運用，從而提高項目管理的精度和力度，使得建設過程中的相關操作能夠進行有效的銜接，同時也使得管理方面的數據資源得到共享和運用。

綜上所述，建築工程項目集成管理的實質是從全局的角度，以項目干係人的綜合最大化利益為目標，而展開的對各項操作的控制以及對工程項目實施過程中各個因素的協調的綜合性管理行為。隨着建築行業對建築工程項目集成管理的需求的逐漸加大，我國建築工程項目管理應加快有關集成管理方面的改革，積極的迎接各方挑戰。

項目整合管理論文 篇3

建設項目集成管理，可使建築工程的整個過程更加標準化，還可以大大提高建築工程的質量，減少爭議的工程建設過程中出現的問題。

一、淺析建築工程項目集成管理

建設項目集成管理作為一種管理方式，它的`對象是項目，其指導思想是系統，它的基礎是現代管理的方法和理論，可以通過一個臨時組織，有效的完成目標，實現項目的動態管理。在傳統的管理中，管理的內容是靜態的，沒有關係。為了更好地管理和組織管理內容，實現其戰略目標，應該將建設項目集成管理的思想運用其中。建設項目集成管理是一個混合了製造業中的一些想法和方法的方式，將相關的戰略項目和組織好，建立系統作為一個整體的管理模式，它是基於信息技術而成的。建設項目集成管理是為了更好地協調工程工作，協調各方的利益，以滿足各方的目標，計劃項目的實施計劃，及時應對集成控制項目的變更，綜合控制項目，保證項目的協調工作。

二、建築工程項目集成管理的重要性

建築工程項目集成管理在我國建築行業的發展過程中佔據着重要的作用。中國經濟的快速發展，建築工程建設已經進入了一個新時期，一些大型建設項目也應運而生。這些工程建設難度一般大，參與建設單位也很多，這也進一步提高建築工程項目管理的難度。在這種情況下，傳統的建設項目管理不是很好適應當前建築業的發展，大量的問題存在也不利於建築行業的發展。在這一點上，建築工程項目的集成管理是十分必要的。建築項目的集成管理主要是基於整個建設項目集成管理的特點，每個階段的施工工程的所有細節都要進行必要的分析，然後進行綜合考慮，使管理不再侷限於表面，促進整個項目的和諧。在實際的工程管理，它不僅可以實現建設項目的目標，為其提供良好的保護，還可以合理的對整個建築工程項目優化，保證建設項目的各個部分的協調，同時也可以大大提高建築工程施工的效率，和最大程度地減少建設項目中可能出現的問題。

三、集成管理流程

項目集成管理流程結合企業生存現狀、項目任務實效、管理創新理念等，把根深蒂固的難以量化的責債、責權、責利脱節現象，通過較客觀的立體多維平台定格留痕，最大化地規避功能偷渡和空心經濟風險，使單位、人、崗、職、責、權、利與項目利益風險對號入座，各級管理與企業責任連帶，管理和監控一體化互動，共同書寫人—項目—企業—市場的新的社會責任報告。集成管理流程把組織、合同、技術、質量、安全、環境、職業健康、經濟、經營等關係集中在一個系統裏聯動，尋求人—流程—專業技術的和諧匹配，用統一的時間刻度來量化，密織着關聯數據，人性地、客觀地、科學地讓數據在時間流、任務流、組織流層面自由穿梭，與相關領域隨機性交織和集中，這種實踐着的專業合作理念，通過一系列項目集成管理應用而生.

四、建築工程項目集成管理的維度

1、各個階段

運營、實施和決策三個階段是建築工程項目全生命期。這三個階段分別對應着不同的管理，運營階段主要是物業管理，實施階段主要是傳統項目的管理，決策階段主要是開發管理。傳統管理模式中，三個階段各自獨立，但是集成管理將三個階段很好的聯繫起來。

2、管理要素

根據國家的相關規定，建築工程項目管理包括了九個管理職能，相應的包括了綜合、採購、風險、溝通、質量、人力資源、成本、時間和範圍管理要素。

3、干係人

業主、承發包商、監理公司、設計公司和諮詢機構組成了建築工程項目的干係人。合同使各個干係人之間存在着一定的關係。隨着經濟的發展，信息技術的不斷更新，面對越來越頻繁的管理活動，應該協調各個干係人之間的關係，使其組成戰略上的合作伙伴。

四、建築工程項目集成管理體系

1、信息支持體系

項目集成管理的核心價值觀從全局的角度進行信息共享、協調和優化。該系統的主要思想是以整個項目生命週期的不同階段的“工作流”為主線，以“物資流”的項目為載體，以“資金流”控制的關鍵，通過深入挖掘數據庫包含管理資源，使項目管理和控制的量化程度以及精製深度實實在在的改善和提高，實現有效的凝聚力，增強工程數據庫和相關活動的數據庫管理等數據資源的共享。“工作流”管理和控制系統是根據項目結構分解，工作流程的需要，結合人力資源管理系統，應用各種技術，對每個階段進行跟蹤、統計、計劃（數量作為控制指標，驗證實際的數量，並在此基礎上完成整個過程的成本計算和逐步逐級總結進度成本綜合檢測。現金流管理和控制系統的應用供應鏈思想，項目物資從採購、倉儲、出站以及材料計劃和分配各個環節在整個跟蹤、管理和控制。

2、分解結構體系

在建築集成項目管理中，常見的規則和統一管理，科學項目系統分解是項目的基礎工作，分解結構就像一個鏈，各種管理功能和項目管理過程的所有階段都能鏈接起來，形成了綜合項目管理系統。PBS工作分解結構類似，但它不同於WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名為“工作包”，它有許多功能，如地鐵車站或站台區間，因此保證信息來源的控制在同一性和集成的過程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空間分解，但是要考慮的是在建築集成項目實施的過程中需要注意的相關因素。

3、綜合計劃體系

與傳統狹義的項目計劃不同，工程項目集成管理的綜合必須包括：設計、組織戰略、實施方案、實施過程計劃、運行策劃等，其工作着重在兩個方面，總體性管理與控制和關鍵點及界面的管理與控制。工程項目集成管理綜合計劃的工作內容主要包括三個方面：其一是綜合計劃的制定，要統一考慮工程項目各專項計劃要求，通過全面的綜合平衡編制出工程項目綜合計劃；其二是綜合計劃的實施，它是將綜合計劃轉變成項目產出物的管理過程；其三是項目變更的總體控制，通過協調和控制整個工程項目實現過程中的各種項目變更，以積極適應項目各種內外情況變化。

4、組織責任體系

明確的組織和綜合管理的責任是組織的重要保證，如果能夠綜合管理的話更有效。建築工程結構的虛擬組織模式，採用扁平化的方式，借鑑相關的虛擬原理，建立項目管理辦公室，實施層、戰略層結構方式。項目管理辦公室主要是為了保持項目管理的實施過程中，選擇合理的維護軟件，平衡涉眾的需求和期望，以更好地支持這個項目。戰略層工程項目的主要管理功能規劃、評價和協調。實施層的主要管理功能的工程項目規劃、實施與控制、檢查，反饋以及協調與指導等等。

五、建築工程項目集成管理績效評價指標體系

集成管理績效評價目標體系的構建是一個客觀性、可比性、時效性和綜合性的進程，應學習借鑑供應鏈管理的思想，對項目建立的悉數進程按照供應鏈辦理的思維進行處理與設計。目標規劃應分層次、區別不一樣主體並重視修建工程項目的流程。在各層目標的規劃上均應考慮修建工程項目集成辦理所固有的特色，完成全部、完整、體系的體現修建工程項目集成辦理績效評估的特色，以確保評估成果的客觀性和科學性。合同履約率能夠用來表達出企業的市場經濟適應能力，市場經濟體現的是競爭，其本質即是社會法制在修建範疇裏體現的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要圍繞合同來進行

結束語

通過對建築工程項目集成管理的現狀分析進行分析，讓人們更好地瞭解到建築工程項目的集成管理的重要性，工作人員要不斷地進行實際的調查和研究，更好地發展我國的建築行業，為人們的生活帶來便利，從而更好地為人們服務。

項目整合管理論文 篇4

一、企業ERP項目風險識別的必要性

通過實施和應用ERP，對原有的業務流程進行重新設計和改造，建立快速高效，反應靈活的管理體系，不斷提高企業的自身管理水平和市場競爭力，才能在激烈的市場中立於不敗之地，因此企業的成功首先是戰略爭取，決策無誤。

二、企業ERP項目風險識別控制

企業ERP項目是一個管理項目，同時也是一個技術項目，一個複雜的系統工程。風險識別是一項貫穿整個項目的風險管理工作。根據企業的實際情況進行分析，進行ERP項目的實施，主要包括企業外部風險和內部風險。

（一）企業ERP項目面臨的內部風險。企業在實施ERP項目的過程中總共分為三大模版進行項目的維護工作：項目實施前、項目實施、運行維護工作。每一個階段都制定了嚴格的運行流程。

1、風險實施前

根據企業的實際情況，可概括為以下幾個風險：1.調查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項目是否成功的關鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。

2、項目實施

ERP在國內發展有二十多年，已經形成了一套比較成熟的方法，但是由於管理環境不同、軟件產品不同，各個企業所採用的實施方法也不同。企業對項目實施進度是最為關注的風險，由於企業對ERP項目的實施不甚瞭解，對於制定的計劃的準確性有多高這都是個未知數，這就導致了公司進度風險的形成，這就包含了對計劃的不信任，對進度落後原因的追究等問題。

3、運行維護階段風險

在ERP系統上線後，日常使用階段的維護最為關鍵。如果沒有健全的運行維護管理制度，ERP軟件會由於企業領導人或者項目負責人的更換而導致中途夭折。維護修改必不可少，科室無序的更改不僅不能幫助企業業務的發展，甚至會導致系統的混亂。

（二）企業ERP項目面臨的外部風險

所謂企業的外部風險就是企業在實施ERP項目的過程中，他所生存的環境或因現有條件的不足或環境因素的變動等而可能對ERP在企業實施的成功與否產生影響，從而給企業帶來損失。而對於在信息化發展日新月異的今天，對於企業來説，外部風險的發生率一般都不是很高。因此，企業要積極做到關注國家大事和國家政策，遵守法律、法規，將企業向着國家希望的方向前進。

三、企業ERP項目風險評價

ERP系統實施風險是由項目的內在性質所決定的，是客觀存在的。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發生。建立風險管理機制是降低和化解風險的有效手段：建立風險監督機構，建立長期的合作的關係，實施項目全過程的監督和風險管理的基本條件等，如表1。

實施人員和實施隊伍對於項目的成功至關重要。將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，都會增加系統實施的風險。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、諮詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本風險，是企業要認真考慮的問題。除了對項目實施進度控制之外，還要對實施質量進行控制，對於項目里程碑性的目標，要及時評價ERP項目實施風險評價研究各階段的實施質量是否達到了項目的實施目標。許多企業在實施之前沒有明確目標，對項目實施的階段性質量無法衡量和控制。