成本經理年終總結

導語：人能為自己心愛的工作貢獻出全部力量、全部精力、全部知識，那麼這項工作將完成得出色，收效也更大。以下小編為大家介紹成本經理年終總結文章，歡迎大家閲讀參考!

成本經理年終總結1

一、流程規範程序化

成本管理部門應疏理企業成本管理活動的主過程與支過程，並制定統一規範的成本管理制度和管理程序，做到了職責明確、分工細緻、過程全面、時限確定、界面清楚，保證了房地產開發整個成本管理工作流程和具體操作細節的規範化、程序化和制度化。“好的制度能讓壞人幹不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。”因此，制定全員執行成本管理的規則和流程是公司做好成本管理工作的基礎和關鍵。

二、成本控制細緻規範

按企業規章制度和成本管理要求，由職能部門對整個項目進行合約規劃(即將整個小區工程項目進行合理的工作任務分解，經打包、發包，最終形成若干合同方案)，將成本部門提供的目標成本分解至合約規劃中的每個合同計劃中，從而將成本計劃與即將簽訂的合同直接關聯起來，形成切實可行的目標成本控制體系。成本管理部門與業務部門共同藉助專業房地產成本管理信息系統平台，以合同管理為中心，負責合同簽訂的評審、合同執行的跟蹤、進度款支付的審核等工作。

在合同審批過程中，要求工程管理部門及時將合同信息錄入系統，成本管理人員接收相關合同的信息，立即對該合同信息進行處理，掌握該科目最新“可用餘額”，進行該合同的審批。一旦動態成本超過預先設定的百分比範圍(例如1%)，則啟動科目成本預警機制，決定是否允許該合同通過或要求職能部門辦理超支申請、重新設計與選材等。在合同執行過程中，一旦有合同變更導致科目動態成本超過預先設定範圍，則啟動變更成本預警機制，要求工程管理部門辦理超支申請或重新設計等。可見，成本管理人員通過監控合同簽訂與執行數據，實施有效地合同控制，便達到了項目成本控制的目的。

三、項目管理標準化

成本管理部門要及時收集、錄入與成本有關的數據，按規定的週期(月或季度)在業務部門的支持和配合下進行項目動態成本的調整和分析工作，適時將此動態成本與目標成本進行比較，一旦動態成本超過預先設定的百分比範圍(例如2%)，則啟動項目成本預警機制，讓公司管理層知悉成本超支情況，及時採取控制措施或調整目標成本，真正做到事前、事中和事後控制，為企業的決策提供準確、高效的支持。與此同時，項目管理人員要不斷總結工作中的經驗與教訓，成本管理部門收集成本有關的經驗數據，為下一項目運作提供參考。

綜上所述，企業的全員、全過程成本管理也是一個PDCA的過程：即企業的職能部門(或部門負責人)負責計劃(即P過程)，項目部(或項目管理人員)負責執行(即D過程)，成本管理部門負責監視與測量(即C過程)。三者有機結合、相互作用，從而實現企業成本控制的持續改進(即A過程)。

唯此，企業的成本管理方能發揮真正的作用，達到事半功倍的效果，從而徹底解決當前少數房地產企業成本管理存在的困惑。當前房地產市場形勢逼人，開源節流是房地產企業中每個人肩上的任務，成本管理部門有很多的事要做，很多的橋要過。筆者堅信，只要有企業最高管理層的全力支持、全體同仁的鼎力幫助，全員、全過程成本管理就一定會比過去做得更好。

成本經理年終總結2

一、制度流程梳理;

1、制度是管理之根，流程是管理之本。在分管副總裁的領導及指導下，通過幾上幾下的討論及溝通，於二月十五日完成了（工程成本管理制度）的制訂及下發，並已經開始實施，（工程成本管理制度）從工程成本管理的組織架構、成本管理部門及人員的職責、成本管理規範等方面有了統一的各項制度、統一的管理各項流程、統一的各類報表格式，從而使工程成本管理工作上了個新的台階。

二、基礎資料整理;

1、由於房產工程成本管理部門是新設置的，針對各項目的基礎資料不全的情況，對房產歷年開發項目的基礎資料進行了整理、核實、彙總，按竣工項目、在建項目、待建項目分類進行了梳理，完成了項目基本情況檔案資料的建立。

2、對本部門現有的合同及上海區域移交過來的合同進行了分類整理、登記。

3、成本評估：完成了五道口、揚州項目的成本評估，為今後類似項目成本測算所需的經濟技術指標提供了一定的依據。

三、項目目標成本審批與施工圖預算管理：

1、項目目標成本是項目的總綱，是指導項目實施的基礎，目標成本是項目進行成本控制和付款計劃的依據，由我部門籤頭，經過各項目公司與我部門、總部計劃財務部、工程成本管理部的通力協作，基本完成了各項目目標成本的確定。對於新開項目，建安成本我們從原先的三級科目增加到四級科目，並對項目報的數據逐一進行復核，力求成本測算更細緻，數據更有説明力，為工程過程成本控制提供了有力的依據。

2、對於具備施工圖預算的項目督促其及時完成施工圖預算，並報到總部進行審核，各項目均如期完成了施工圖預算，對目標成本調整和付款審核提供了依據。四、項目各項工作的條線管理:

1、多次深入項目現場，參與了鄂爾多斯、廊坊、南通、海門等項目的總包施工單位的招標工作，根據各項目的具體情況，以資金狀況為主線，制訂工程項目的.結算原則及工程款

1付款進度、付款比例，堅持付款進度符合工程節點工期；付款比例符合資金狀況的商務標原則，從而減輕了項目銷售前的資金壓力。對項目總包招標文件商務標部分進行了細緻的審核，並給出了具體的修改意見，為今後合同的履行打下了良好的基礎，同時節約了項目成本。

2、配合計劃財務部做好每月直接費用的資金撥付計劃的審核，嚴格按合同約定條款審核工程款數額，杜絕超付、提前付款情況的發生。

3、工程竣工結算審價是工程成本控制的最後一道防線，根據以往監控結算項目的經驗教訓，工程結算資料的完整性、有效性是竣工結算審價質量高低的基礎，結算資料的送審中要求必須做到資料與竣工圖一致、竣工圖與實際一致，所有資料必須具備有效簽字，所有資料一次送齊，不得補送。現在外審項目的決算資料都達到了相關要求，為決算的正確提供了保證。

4、對海門、恆錦、海南、喜瑪拉雅中心的外審和部分內審結算進行了監控、複核，對項目的成本控制起到了很好效果。

5、建立了工程成本管理工作月報、工作例會等制度，加強了與各項目公司間的溝通及聯繫，使服務於項目、指導於項目、監督於項目的成本管理工作的理念得到有效體現。

6、結合集團內部審計對各項目公司進行了一次（（工程成本管理制度））的執行情況及執行中存在問題的檢查及調研，並現場進行培訓指導，使管理制度得到有效實施。

20xx年度工作計劃：

一、成本管理制度的健全:

1、為了加強成本管理組織合理化、規範化實行統一領導、分級管理的原則,針對(成本管理制度)試行一年各公司反映的情況修訂完善(成本管理制度),並下發實施;

2、督促、指導各項目公司提高對(成本管理制度)的執行,並跟蹤、檢查執行情況;對成本實行制度監控。

3、成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本後評估體系以及責任成本體系,分別從事前、事中、事後反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。

二、加強成本預警機制：

1、通過合同簽訂、每月工程完成工作量及付款審核時,善於發現動態成本超過目標成本時,提出預警措施,動態成本超過既定預警值(目標成本的2%)時,強化控制手段.

2、動態成本超過目標成本總值5%時,成本管理系統停止付款,必須調整並建立新的目標成本,經過調整目標成本審批流程完成後,方可付款。

三、加強成本總結及分析與業務培訓：

1、組織成本管理人員對竣工項目進行分析評估,分析成本管理方面的經驗教訓,找原因、找問題,共同探討解決問題的辦法,提高成本控制的努力。

2、一年組織兩次成本管理人員業務交流會,採取在實際工作中遇到的難於解決的且普遍存在的問題，由相關成本管理人員談解決問題的方法，其他人員進行討論，從而達到統一認識，提高解決問題的能力。

3、針對成本管理人員專業不全面，尤其安裝專業人員配備不足的情況，計劃在招標商務評標分析採用項目之間交叉評標分析，這樣可使商務評標分析更加公平公正。

四、加強招標及合同管理中的參與度：

1、配合相關部門做好招標計劃的編制及審核；對參與招標管理的項目招標文件的商務條款進行審核，並對商務標的投標分析進行審核。

2、加強合同管理指導項目公司做好項目合同規劃，審核重要合同的商務條款。

3、配合相關部門完成主要合同的範本。

4、加強直接費月付款審核，嚴格按合同約定條款審核。

五、建立成本管理信息化平台及成本信息庫：

為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算，成本控制的目標，我們必須藉助信息化手段提高成本管理水平，希望公司考慮建立成本管理信息化平台，讓成本管理上一個台階。

六、繼續加強對工程竣工結算的管理及監控，完成喜瑪拉雅中心的結算工作；對其他項目的竣工結算按成本管理制度嚴格執行。

成本管理工作面廣量大，任重道遠，希望成本管理人員，善於學習，善於借鑑，善於總結思考，善於研究探索，持續改進我們的工作方法和管理水平。努力履行好崗位職責使命，出色地完成注重和使命賦予我們各項任務要求。