XX年已成為歷史，但我們依然記得去年激烈的競爭。氣象雖不是特別的酷寒，但大巷上到處飄飄的應聘條幅足以讓人體會到XX年閥門行業將會又是一個大較場,競爭將更加白熱化。市場總監、銷售經理、區域經理，大大小小上百家企業都在搶人才，搶市場，大家已經真的地感觸到市場的殘暴，坐以只能待毖。總結是為了來年取長補短,對自己有個全面的意識。
一、任務完成情況
今年實際完成銷售量為5000萬，其中一車間球閥XX萬，蝶閥1200萬,其餘1800萬，基礎實現年初既定目的。
球閥慣例產品比去年有所降落，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長;但蝶閥銷售不夠理想(籌劃是在1500萬左右)，大口徑蝶閥(dn1000以上)銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。
總的説來是銷售量畸形，oem增加較快，但公司本身產品增長不夠幻想，“雙達”品牌增長也不理想。
二、客户反應較多的情況
對咱們出產銷售型企業來説，品質跟服務就是我們的性命，假如這兩方面做不好，企業的發展強大就是誇誇其談。
1、質量狀況：質量不穩固，退、換貨情況較多。如xxx客户的球閥，xxx客户的蝶閥等，產生的質量問題接踵而至，客户口碑載道。
2、細節留神不夠：如大塊焊疤、名義不光潔，油漆色彩犯錯，發貨時手輪落下等等。固然是小問題卻影響了全部產品的質量，並給客户造成很壞的印象。
3、 交貨不迭時：生產週期計劃不準，生產調度不當常造成貨期遷延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。
4、運費問題：關於運費問題客户投訴較多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人都説比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。
5、技術支撐問題：客户的問題不答覆或者含混其詞，造成客户對公司埋怨和曲解，xxx、xxx等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客户至上”“客户就是上帝”的主旨不協調。
6、 報價問題：因公司內部價錢系統不完全，所以不同的客户等級無奈體現，老客户、大客户領會不到公司的照料與優惠。
三、銷售中的問題
經由近兩年的磨合，銷售部已經融會成一支精悍、團結、長進的步隊。團隊有分工，有配合，人員之間溝通順利，相處融洽;銷售人員已控制了一定的銷售技巧，並加強了為客户服務的思惟;業務比較純熟，都能獨當一面，而且工作中的問題擅長總結、演繹，找到合理的解決方式，xxx在這方面做得尤其凸起。各相關部門的配合也日趨順利，能互相懂得和支持。好的方面需要馬不停蹄，發揮光大，但問題方面也不少。
1、人員工作熱忱不高，自主性不強。上班聊天、看片子，打遊戲等景象時有發生。究其起因，一是軌制監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事件做得不少，但和其他部門比擬工資卻偏低，導致心理不均衡。
2、組織紀律意識淡漠，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有恰當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要露面禁止。
3、發貨人員的觀點問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純義務，認為貨物出廠就行，少了為客户服務的理念。實在細節上的居心更能讓客户感到到公司的服務和真摯，比方貨物的包裝、清楚的標誌，及時告訴客户貨物的分量，到貨時光，為客户儘量把運輸用度下降等等。
4、統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都須要向車間訊問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機遇喪失，造成勞動揮霍，而且客户也猜忌公司的辦事效力。成品倉庫和半成品倉庫應定時供給報表，告知庫存狀況以便及時籌備貨品和告知客户詳細生產週期。
5、 銷售、生產、採購等流程連接不順，常有造成交期耽擱事件且推辭責任，相互責備。
6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙缺乏。
7、 部門義務不清，本未顛倒，導致銷售部人員沒有時間主動爭奪客户。
以上問題只是諸多問題中的一小局部，也是銷售進程中時有發生的問題，雖不致於影響公司的基本，但不加以看重，終極可能給公司的未來發展帶來重大的喪失。
四、對於公司管理的主意
我們雙達公司經過這兩年的發展，已領有進步的硬件設施，完美的組織結構，生產管理也提高顯明，在温州乃至閥門行業都小著名氣。應該説，只有我們策略切當，戰術得當，用人得當，遠景將是無比美妙的。
“管理出效益”，這個準則大家都曉得，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較重視情感管理，制度化管理不夠。嚴厲説來公司應當以制度化管理為基本，統籌感情管理，這樣才幹獲得管理結果的最大化。就拿考勤來説，卡每天打，可是遲到、遲到的沒有處分，加班的也沒有嘉獎，那麼打不打卡有什麼差別?不如不打。又如員工工作怠慢沒人批駁斧正，即便有人提起最後也是不了了只，這是遷就、放縱，長此以往，公司好處必定受損。
過程決議結果，細節決定成敗 。公司的目標或者一個計劃之所以最後湧現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老闆們有良多好的想法、方案，有很雄偉的計劃，為什麼到了最後都沒有帶來顯著的後果?好比説公司年初訂的倉庫報表，本錢核算等，開會時一遍又一遍的説，可就是沒有成果，為什麼?這就是政令不通，執行力度不夠埃這就是為什麼海內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那裏來?過程節制就是一個要害!完整的過程把持分以下四個方面：
1)工作講演相關人員和部分定期或不定期向總經理或相干負責人彙報工作，呈文進展狀況，引導也抽出時間自動了解進展狀態，給予工作上領導
2)例會定期的例會可以瞭解各部門合作情況，可以共同獻計獻策，並彼此溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的.溝通太少，員工不瞭解老總們對工作的方案，對本人工作的見解，而老闆們也不瞭解員工的設法，不瞭解員工的需要
3)定期檢查打算或計劃執行一段時代後，公司定期檢討其履行情形，是否偏離規劃，要否調劑，並安排下一段時期的工作任務
4)公平鼓勵樹立一隻和諧的團隊，調發動工的積極性、主動性都需要有一個公正的激勵機制。否則會造成員工之間產生牴觸，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人見地，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家心坎都有一些看法,燃氣閥門。如果公司以為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛勞，盼望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那麼我倡議工資仍是要有相應調整，究竟失去一位員工的損失太大了。
另外一個方面就是公司管理構造和用人問題。因為公司自身結構的特別性，人事管理上容易呈現越級管理、多頭管理和適度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威望損失，積極性喪失，最後是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔負責任;多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔憂工作失誤;過度管理可能造成員工失去發明性，員工對自己不自負，難以培育出獨當一面的人才。
以上只是個人之見，不必定都對，但我是真心實意想着公司將來的發展，二心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。
文萃咖
