一個從業7年的HRM的年終專業總結

時光過得飛快，不知不覺中，又到了一年的末尾了，回首這不平凡的一年，有歡笑，有淚水，有成長，有不足，現在的你想必不是在做年終總結，就是在準備做年終總結吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編精心整理的一個從業7年的HRM的年終專業總結，希望對大家有所幫助。

從事人力資源將近七個年頭，實現了從專員到經理的跨越，這兩天突然想好好地總結一下我對人力資源管理的認知，以便於我日後以更加專業的狀態去參加後續的工作。

人力資源體系

所謂人力資源體系是一個非常大的概念，如果單純的從人力資源的各個模塊來説，它包含了人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理、員工關係管理，從人力資源管理結合企業管理的角度來看，還有各種流程、制度、表單，但是實際人力資源體系的建設，要根據各公司的實際發展和運營情況。

創業期的企業

所謂生存中的企業，即還在拓展市場，搶市場的企業，人力資源體系建設的第一要務就是人才體系的建設,這裏所謂的人才體系的建設，就是把需要設的崗設夠需要配備的人配齊，那麼如何來設崗和配人，那就要從公司的戰略着手了，公司的三年戰略和年度目標是什麼，要實現這樣的目標需要配置的資源是什麼，而需要配置的資源中，需要怎樣的人力資源作為支撐，需要的這些人力資源應如何去設置部門和崗位，這就是所謂的組織架構；

組織架構定了，各部門的職能是什麼，目標是什麼？設置的每個崗位的崗位目標是什麼？應該履行什麼職責？能夠履行好崗位職責以確保達到崗位目標，應該具備什麼樣的個人素質和工作經歷？應該開據什麼樣的報酬？應該採用什麼樣的渠道去招聘?這些問題弄清楚了，部門職能，崗位職責，招聘計劃也就整理出來了；

等到人員入職了，將崗位目標和崗位職責轉化為考核細則就可以對人員實施績效管理了，而績效管理中的一個很重要的部分則是績效考核，統計績效考核結果對績效考核結果進行分析，分析是工作能力和工作方法的不足，還是公司給的獎罰力度不合適，資源配備不足，前者衍生出為崗位量身定製的培訓計劃，後者則需對考核細則做調整，整個過程需建立個人績效檔案，培訓檔案，循序推進，保證崗位目標的實現，因為績效管理的目的是通過正負激勵讓員工以最佳的狀態開展工作，並充分利用一切資源和發揮自己的能力，從而實現崗位目標的同時促進員工成長，每一個崗位的目標都實現了，那麼處於金字塔頂端的公司的戰略目標自然能夠實現，通過每一次目標的實現，員工素質提升了，公司發展了，管理體系亦逐步建立起來了。

發展中的企業

所謂發展中的企業，就是成長中，且市場份額逐年增加，對於這樣的企業，有成熟度組織架構，並且隱隱約約已經有自己的一套管理體系，無論這個管理體系是科學還是不科學，首先得去遵從這樣的管理體系，發現其優勢和弊端，然後去優化，但若是真的要對這樣的管理體系有較大的改變，還得立足於現狀做務實的分析。發展中的企業是非常有活力的，生存的壓力基本能夠解決，可發展的空間非常大，把握住機會，未來必然是一個大飛躍。

首先應該做組織架構的分析，立足公司現狀，結合公司發展戰略做分析，現在設有的功能單位，哪些該設，哪些不該設，該設的部門，部門職能是什麼，需要配備什麼職位，配備什麼樣的人員，才能履行好部門職能，從而進行組織架構的優化和人員編制的優化。

其次，在現有組織架構下，做好崗薪匹配度分析，人崗匹配度分析，確定是否要做崗位薪酬調整，並擬定招聘計劃、人員培養計劃。

再次，要實現公司的戰略目標，使各職能單元全力以赴履行好部門職能，員工充分發揮出能量，還得實施績效管理，績效管理包含的環節有績效考核，績效分析，績效反饋，與被考核單位和個人一起找出影響績效的真因，解決問題和困難，績效提升，就是這樣一次又一次的績效管理的各環節的循環，促使目標的達成。

此外，對於發展中的企業，最容易出現的一個瓶頸，也可以説是人力資源方面的問題或者短板，就是人才斷層，或者人才供不應求，所以發展中的企業人力資源管理中應該話較多的資源去做好人才梯隊培養項目，打造企業內部強大的人才隊伍。

除了傳統的人力資源六大模塊外，發展中的企業一定要做好一項就是企業文化的建設。管理的最終目的是為了不要管理，而實現這條，必須靠企業文化的引導。在創業期的時候，通常人員都比較少，核心人員都是靠情靠義聯繫在一起。進入發展階段，更多的是靠制度、流程管理，企業進入法治階段，人治因素大大減少。與此同時的是，人情味也減少了。為了彌補這個缺失，可以將創業階段一些好的，老闆理念中的文化凝聚下來，變成公司的企業文化。通過講故事，通過活動等方式進行推廣。

發展成熟，有一定規模的企業

發展較成熟，有一定規模的企業，人力資源基礎比較好，但陋習比較多，需要做得比較多的就是流程化制度化，標準化，例如面試，前面兩種企業隨意性比較大，人為因素比較多，即使有很標準的面試流程和素材，也未必有人會去遵守，而大型企業如果沒有制度，流程和標準作為指導，就很難有條不紊的開展工作，所以大型企業做得更多的就是優化的工作，而且是管理細節的優化，專業性體現在細節中。

從管理的角度論人力資源從業者

一、“活”

我覺得做人力資源就在於一個“活”字，這個活字有三個兩方面的解釋，一要求人力資源從業者心眼活，既能讀有字書，又能讀無字書，而且身在職場會讀無字書顯得更加重要，能夠耳聽四面，眼觀八方，收集一切有價值的信息為自己所用，如通過公司的一些會議，能夠通過自己的分析，瞭解公司的管理現狀，能通過公司的人才信息，深入分析公司在用人方面的決定性因素等，總之通過一切信息的加工，提高自己的格局和胸懷和眼光，讓自己站在更高的角度去看待公司以及人力資源管理的優勢和不足，總之一句話概述就是既看全局又看專業模塊，既見樹木又見森林，這是一個可持續發展的管理者必備的素質；第二要求做人活，部專牛角尖，不認死理，不作無謂的爭執，要知變通，變則通；第三專業知識活運用，體現在在什麼樣的環境和管理模式下都能將人力資源與公司其他各模塊管理集合起來，無聲無息滲透專業，服務公司，任何管理類的專業做到一定的`級別都得迴歸綜合，迴歸不再強調專業，迴歸無聲的融合，只有實現無聲的融合，人力資源才能無處不發揮價值，無處不產生效益！

二、“廣”

所謂“廣”從三個方面來概述，第一，知識面廣，要想作為一個成功的職場人，或者人力資源經理人，必須要有很廣的各個方面的知識，例如企業管理、營銷、生產管理、心理學、法律、國學，禮儀……總之一切可能為自己所用的知識都要蒐羅到自己的腦海中，有利於提升自己的綜合素質，並且會為自己的專業的很好履行加分；第二，人脈廣，廣結善緣，善待相遇的每個人，世界很大，圈子很小，指不定哪天就遇上了；第三，心胸廣，能客觀的去看待每個人的優缺點，用其有點，接納和包容其有點，以人盡其用各司其職。

三、“專”

不斷提升專業，讓別人側目。

四、“謙”

人強而不張揚，低者為王

五、“柔”與“剛”

有“剛”有“柔”，分清何時用“柔”，何時需“剛”，“剛”是原則，“柔”是態度，“剛”是傲骨，“柔”是智慧！我常跟後來的從業者説，做人力資源工作者，一定要記得一點“態度要弱，原則要強”。人力資源管理工作者在企業裏面充當着大內總管的角色。對於原則，對於規定，是不能退讓的。一旦開了頭，你就做好後面有無數人違反的準備吧。在堅持原則的基礎上，我們是可以選擇對話的方式，待人的態度。以輕鬆愉快的口吻説話，不卑不吭的態度待人。從心理學的角度上説，一個人一旦受到攻擊（自尊心受挫），他就會進入隧道視野，就會看不全面而蠻不講理。所以，不要把身邊的人趕入隧道，不要把別人變成蠻不講理。

六、樹立自己的職業品牌

一個人要令他人信服，那麼他就必須在內建立良好口碑，也就是我們所説的職業品牌。這是超越職位，職權的領導力。所有人對你看法與評價，都基於與你相處的體驗。每次給你的事都做不好，再有下次，肯定不交給你。要有自己的職業品牌，必須做好幾點。一是，言而有信。答應前先考慮清楚，一旦承諾了務必全力以赴做到。二是，有始有終。交辦給你的事，無論是否完成，都必須反饋，一時半刻無法完成，適時反饋，讓對方知道你的進度。三是，始終積極主動。誰都有遇到困難的時候，問題本身不是問題，怎樣解決問題才是問題。面對問題，保持着積極主動的一面，讓抱怨見鬼去吧。最後，要求別人的事，自己首先要做到。

七、切勿因小失大

切勿逐小利而失氣節，切勿因當下而失未來

八、八卦

保持何時的距離，聽而不評論不傳播，關注而不陷入八卦陣

九、善待每一個人

無論他是誰（不看職位，不看收入），職位高者賦予應有的尊重但不諂媚，職位低者賦予更多的尊重，但不憐憫

十、管理是為了不要管理