工作目標以及計劃

目標和計劃並非是線性的，也就是説並非是一個目標的實現後接着去實現另一個目標，目標和規劃形成一個相互聯繫着的網絡。有關工作目標以及計劃，歡迎大家一起來借鑑一下！

A、設定工作目標

一個人沒有目標，就好比，他只顧在街頭低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己目的地。

設定工作目標的意義

目標產生積極的心態；目標是你看清使命，產生動力；目標是你吧重點從過程轉到結果；成功的尺度不是做了多少工作，而是獲得多少成果；目標有助於你分清輕重緩急，把握重點；目標能提高激情，有助於評估進展。目標使人自我完善，永不停步。

設定目標的原則

1、目標必須是具體的（Specific）

工作目標要具體，不能籠統。要用具體的語言清楚地説明要達成的行為標準，不能模稜兩可。

示例：目標—“增強客户滿意度”。這種對目標的描述就很不正確，因為增強客户滿意度有許多具體做法，如：減少客户投訴，過去客户投訴率是多少，現在把它降低到多少。或者提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是增強客户滿意度的一個方面。

2、目標必須是可以衡量的（Measurable）

工作目標是數量化或者行為化的，是明確的，而不是模糊的：比如銷售的業績，前台接待的人數和電話數量。對於目標的可衡量應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客户滿意程度五個方面來進行。

示例：比方説“為所有老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是隻要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

3、目標必須是可以達到的（Attainable）

設定的目標，在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好説。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就説了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式“的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天的員工的知識層次、學歷、自己的本身素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

示例：你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來夠到的果子，才是意義所在。

4、目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）：

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前台接電話的服務質量相關，即學習英語這一目標與提高前台工作水準這一目標直接相關。若你讓她學習6-sigma（品管），就比較跑題了，因為前台學習6-sigma（品管）這一目標與提高前台工作水準這一目標相關度很低。

5、目標必須具有明確的截止日期（Time-based）

設定的目標完成，必須有特定的時間期限。

例如，我將在，，，，年，月，日前完成某事。，月，日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的.認識程度不同，上司着急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。

總結：

團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

B、制定工作計劃

1、做什麼？（What to do it?）。即明確索要進行的工作活動的內容及其要求。

例如，人力資源部：企業的人才招聘計劃要確定企業所需要招聘的職位、需求人數及對應應聘人員基本素質與技能方面的要求等，只有在開始舉行招聘前對這些內容進行準確的界定，才不至於在人才的篩選工作上投入不必要的時間和精力。

2、為什麼做？（Why to do it?）。即正確工作計劃的原因和目的，並論證其可行性，只有把“要我做”轉變為“我要做”，才能變被動為主動，才能充分發揮員工的積極性和創造性，為實現預期目標而努力。

3、何時做？（When to do it?）。即規定工作計劃中各項任務的開始和完成時間，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。

4、何地做？（Where to do it?）。即規定工作計劃的實施地點或場所，瞭解工作計劃實施的環境條件和限制，以便合理安排工作計劃實施的空間。

5、誰去做？（Who to do it?）。即規定由哪些部門和人員去組織實施工作計劃。

例如：出版公司要進行圖書出版工作，從前期選題到後期發行，這項工作可粗略地劃分為如下幾個節點：選題策劃階段、書稿組織階段、稿件加工階段、設計製作階段、生產和服務階段、銷售和發行階段。在工作計劃中要明確規定每個階段的責任部門和協助配合部門、責任人和協作人，還要規定由何部門和哪些人員參加鑑定和審核等。

6、如何做？（How to do it?）。即規定工作計劃的措施、流程以及相應的政策支持來對相關資源進行合理調配，對人員能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。

C、總結工作成果和吸取教訓

工作總結，就是把一個時間段的工作進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，分析成績、不足、經驗等。總結時對已經做過的工作進行理性的思考。總結與計劃是相輔相成的，要以工作計劃為依據，訂計劃總是在總結經驗的基礎上進行的。

其間有一條規律：計劃--實踐—總結--再計劃—再實踐—再總結，總結一句話就是PDCA循環。