年度股東公開信

亞馬遜CEO傑夫-貝索斯(Jeff Bezos)在週三發佈的年度股東信中表示，該公司正在擁抱人工智能技術，希望藉此加快送貨速度、提升Alexa語音助理的能力、開發新的雲計算工具。

在貝索斯最新的備忘錄中，列出了一些支持他“首日”(Day One)理念的核心原則：

“首日”代表着亞馬遜的旅程剛剛開始，並且每一天都是一個新開始，這不僅是貝索斯的信念，也是亞馬遜的格言。

成為一家“次日”(Day Two)公司，則是“苦惱、痛苦的下滑、死神跟隨”的同義詞。

貝索斯寫道，“保持成為一家‘首日’公司的關鍵在於敏捷、前瞻性思維、不讓經營公司的過程‘主宰我們。’”

貝索斯還表示，成為‘首日’公司的另一大組成部分，是接納最新的趨勢，而不是選擇觀望，最終被超越。

貝索斯在備忘錄中提到的首要技術趨勢是人工智能，他認為人工智能已助推了亞馬遜若干重要服務的增長，其中包括無人機送貨服務Prime Air、Amazon Go便利店和Alexa語音助手。

“不過我們從事的機器學習工作大部分發生在表象之下，”貝索斯解釋説。“機器學習推動了需求預測算法、產品搜索排名、產品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學習的很多影響都是對我們的核心運營展開悄無聲息但卻行之有效的促進。”

他還表示，亞馬遜的深度學習算法正在被用來簡化一系列複雜的問題，如早期病害檢測與提升農作物產量，以及自然語言理解和語言分析等等。

貝索斯宣稱人工智能和機器學習是目前開發的最令人興奮、“錢景”最大的技術，這是有道理的。市場調研公司IDC指出，到2020年，全球人工智能市場規模將達到470億美元，遠遠超過2016年的約80億美元。

硅谷多家科技巨頭預測人工智能市場將會在未來幾年實現爆炸性地增長。Alphabet子公司谷歌(微博)CEO桑達爾-皮查伊(Sundar Pichai)在該公司上一財季的電話會議中曾表示，機器學習和人工智能領域取得的進步，將開拓新一輪消費互聯網的創新浪潮。

此外，微軟、Facebook和英偉達等公司的高管均表達了類似的觀點。這些企業也都在人工智能領域投入了巨資。

以下為貝索斯年度股東信全文：

“傑夫，‘次日’公司是什麼模樣?”

這是有人在最近召開的公司全體員工會議中提出的問題。二十多年來，我一直提醒人們，亞馬遜是一家“首日”公司。我在亞馬遜的一幢名為“首日”(Day One)的建築內工作。在我搬進這幢建築時，給它起了這個名字。我一直在花時間思考這個話題。

“‘次日’則是停滯。緊隨而至的是無足輕重;苦惱、痛苦的下滑、死神跟隨。這就是為何永遠要成為‘首日’的原因。”

可以肯定的是，這種下降會以極端緩慢的形式出現。一家發展成熟的公司可能需要數十年才能成為“次日”公司，但最終的結果還是會出現。

我對如何防禦“次日”這個問題很感興趣。有什麼樣的技巧和策略?如何讓一家規模龐大的企業保持“首日”的活力?

這樣的問題無法簡單的回答。這將有許多元素，多條路徑和許多陷阱。我不知道完整答案，但我可能知道它的一部分。

這是一個初學者的“首日”防禦要點：

顧客痴迷，對代理的懷疑態度，渴望採用外部趨勢，以及高速決策。

真正的顧客痴迷

有許多種途徑可以集中業務。你可以專注於競爭對手，專注於產品，專注於技術，專注於業務模式等等。但在我看來，偏執地專注於顧客是截至目前保持“首日”活力最具保護性的做法。

為什麼這麼説?以顧客為中心擁有許多優勢，但最大的優勢在於：即便是業務完美，顧客也永遠會感到不滿意。顧客並不知道自己想要什麼，而取悦顧客的慾望會驅使你去代表他們創造價值。沒有顧客要求亞馬遜推出“金牌會員”服務，但它確實是用户希望獲得的服務。這樣的例子數不勝數。

停留在首日需要你耐心的嘗試，接受失敗，撒下種子，保護樹苗，並在看到顧客的喜悦後加倍努力。顧客至上的文化最能創造所有可能發生的情況。

抵制代理

隨着企業規模變大，架構變得複雜，會產生代理管理的趨勢。這會以許多形式和規模出現，這相當地危險、微妙，是典型的“次日”。

進程代理是一種常見的例子。良好的服務程序使你能為客户服務。但是如果你沒有警覺，這個過程就會變成現實。這種情況在大型企業會輕鬆的出現。進程成為你想要的結果的代理。你不再觀察結果，只是確保做事的程序是正確的。對於糟糕的結果，乳臭未乾的領導者會説，“我們都是照章辦事”，這種情況並不稀奇。但是一位富有經驗的領導者會把它當作機遇，調查過程並進行改進。過程不是實際事物，但它永遠值得我們思考：是我們主宰過程，還是過程主宰我們?如果是“次日”公司，你會發現第二種答案。

另外一個例子：市場調研和客户調查可以成為消費者的代理——當你在發明和設計產品時，這極度的危險。“55%的測試者對這個功能感到滿意，比例高於第一次測試時的47%。”這很難解釋，並可能無意中產生誤導。

優秀的發明家和設計師對客户瞭如指掌。他們花費了巨大的精力來開發這種直覺。他們學習和掌握許多軼事，而不只是在調查中發現的平均結果。他們與設計生活在一起。

我並不是反對產品測試或市場調查。不過作為產品或服務的提供者，你必須瞭解客户，擁有自己的願景並喜歡推出的產品。其次，產品測試和市場調查能夠幫助你找到盲點。卓越的客户體驗始於心、直覺、好奇心、遊戲、膽量、品味。你在客户調查中找不到這些東西。

接納外部趨勢

如果不盡快接納強大的趨勢，外部世界很快將把你推向“次日”。

如果對抗趨勢，你可能是在對抗未來。接納趨勢，你將會一帆風順。

這些大趨勢並不難發現，但是大型企業想要接納它的難度非常大。如今，我們就身處一個明顯的大趨勢當中：機器學習和人工智能。

在過去的幾十年裏，計算機有着廣泛的自動化任務，程序員可以用規則和算法來清晰地描述它們。現代機器學習技術允許我們為任務做同樣的事情，但描述精確的規則要困難得多。

在亞馬遜，我們參與機器學習的實際應用已有許多年時間。其中的一些工作極具前瞻性：無人機送貨服務Prime Air;不需要人類收銀員的亞馬遜Go便利店和基於雲端的Alexa語音助手。(儘管竭盡所能，但我們仍無法解決Echo供不應求的局面。我們正致力於解決該問題)

不過我們從事的機器學習工作大部分發生在表象之下。機器學習推動了需求預測算法、產品搜索排名、產品和交易推薦、商品調換、欺詐檢測、翻譯、交易等。但更不易被人看到的是，機器學習的很多影響都是對我們的核心運營展開悄無聲息但卻行之有效的促進。

在AWS內部，我們很高興能夠降低機器學習和人工智能的成本和障礙，所以各種規模的組織可以利用這些先進的技術。

使用我們運行在P2計算實例中的預裝版深度學習框架，客户早已開發出了一系列強大的系統，如早期病害檢測與提升農作物產量等等。我們還把亞馬遜更高級的服務以方便的形式提供給客户。

Amazon Lex、Amazon Polly和Amazon Rekognition簡化了自然語言理解、語音生成和圖像分析的工作。他們可以通過簡單的API指令實現，不要求用到機器學習專業知識。請關注這個領域，還會有更多的新技術出現。

高速決策

“次日”公司可以作出高質量的決策，但是決策的速度很慢。為了保持“首日”公司的幹勁與活力，你必須快速地作出高質量的決策。這對於初創公司來説很容易，對大型企業來説卻很難。亞馬遜的高管團隊決定必須保證決策的快速性。速度對企業來説很重要，而且快速決策也會讓經營環境變得更有趣。我們不知道完整的'答案，但我們有一些想法。

首先，永遠不要使用一成不變的決策模式。很多決策是可以逆轉的，是雙向的。這些決策可以通過簡單地模式來作出。如果決策錯誤怎麼辦?我在去年的股東公開信中詳細談過這個問題。你們可以去問問Alexa：“六十要素是什麼?”

其次，大多數決策應該在你希望掌握的信息中的大約70%的信息基礎之上作出。如果你等到掌握了90%的信息再去做決策，大多數情況下你可能就慢了。而且，不管怎麼説，你都必須善於迅速發現和糾正錯誤的決策。如果你擅長改正錯誤，那麼即便犯錯也不會讓你付出超出想象的代價，而決策太慢導致的代價肯定很大。

第三，使用“雖然不同意但仍執行”。這樣做可以節省大量的時間。如果你堅信某一個決定是正確的，哪怕公司內沒有達成共識，你就可以説：“我知道我們在這個問題上還有不同的意見，但是你們願意跟我一起搏一把嗎?即使你們不同意，也繼續執行下去?”此時此刻，沒有人知道答案是什麼，但你可能會得到肯定的回答。

這並不是單向的。如果你是老闆，你也可以這麼做。我並不總是同意下屬的觀點，但有時我也會在不同意的情況下支持他們。

我們最近批准了一部亞馬遜工作室製作的原創劇。我對製作團隊講了我的看法：先不管它是不是有趣，製作起來是不是很複雜，商業術語是不是很地道，我們至少還有很多其他的機會。但是他們有一個完全不同的觀點，希望繼續把這部原創劇製作下去。

我給他們的回覆是：“我不同意你們的觀點，但我會支持你們，希望它能夠成為我們製作出來的收視率最高的原創劇。”試想一下，如果我沒有單純地表達出我對他們的支持，而是讓他們來説服我的話，那麼這個決策速度會慢到什麼程度?

注意，我並不是想通過這個例子來表達這樣一種觀點，即“這些人錯了，沒有抓住重點，但是不值得我去跟他們爭論。”這是一種明智表達不同意的觀點的方式，一種坦誠表達我的觀點的方式，一個讓製作團隊慎重考慮我的觀點的方式，一個快速、誠摯地支持他們的方式。考慮到這個製作團隊已經為公司贏得了11項艾米獎、6項金球獎和3項奧斯卡獎，我很高興他們來徵求我的意見。

第四，及早發現真正的意見不統一的問題並立即糾正它們。有時候製作團隊有着不同的目標和截然不同的觀點。他們的觀點也不統一，沒有進行充分的討論，也沒有召開會議來解決意見不統一的問題。不用把問題擴大升級，在這種情況下解決爭議的機制就是消耗。誰能堅持到最後，誰就能做決定。

多年來，我在亞馬遜內部見過很多意見不統一的例子。當我們決定邀請第三方賣家到我們自己的產品説明網頁上與我們直接競爭的時候，很多亞馬遜員工都對此很不理解。這個重大的決定還牽涉到無數個小決定，很多決策需要上報給高管團隊，由公司高層來作決策。

“你把我磨死了”是一個非常可怕的決策過程。它不僅決策速度慢，而且消磨人的幹勁。如果快速升級到高管團隊的話，情況就好多了。

因此，你是否只考慮到了決策的質量?有沒有同時兼顧決策的速度?全世界的潮流是否對你有利?你成為了代理的犧牲品?還是代理在為你服務?最重要地是，你是否取悦了客户?我們可以擁有一家大公司的規模和能力，同時具備小公司的精神和活力。但是我們必須作出選擇。

感謝每一位顧客讓我們為您服務，感謝股東們提供的支持，感謝每一位亞馬遜員工的辛勤勞動，感謝你們的智慧與熱情。

隨信附上1997年公司發佈的第一封公開信，那時亞馬遜還是“首日”公司。

　　傑夫敬上